Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
В общем понимании организационная культура — совокупность взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, какие разделяются членами организации. Ворганизационной культуре находит отражение имидж компании, и она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между нею и ее окружением[76].
Исследователи утверждают, что организационной культуре свойственны три аспекта:
• интеграционный аспект — организационная культура интегрирует когнитивные и поведенческие пласты;
• факторный аспект — организационная культура концентрируется на разнообразных факторах, в которых находят отражение поведение людей и их разнообразный опыт;
• когнитивный аспект относится к тому, что сотрудники обладают аккумулированными коллективными знаниями, имеющими выход на то, что надо делать и как действовать.
Исходя из этого можно констатировать, что организационная культура является одним из необходимых элементов системы управления компанией, ее отдельными бизнес-процессами.
Процесс формирования организационной структуры включает несколько взаимосвязанных этапов[77], представленных на рис. 6.1.
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения) |
2. Исследование сложившейся организационной культуры Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей |
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения |
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности |
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов |
Рис. 6.1. Этапы формирования организационной культуры
Основой формирования организационной культуры является определенность миссии компании, ее целей и стратегий. Анализ существующей культуры осуществляется с целью выявления ее соответствия тем целям и задачам, которые стоят перед компанией. Высокая динамика рыночной среды постоянно генерирует это несоответствие, следовательно, необходимо постоянно вести корректировку организационной культуры, которая сложилась в организации. Заключительным этапом формирования организационной структуры выступает оценка уровня соответствия культуры окружению компании.
Организационная культура продаж является составным элементом организационной структуры компании в целом, т.е. это совокупность прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений в сфере продаж товарной продукции. Формирование организационной культуры товарных продаж преследует достижение следующих целей.
Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Высокий имидж компании, уровень клиентов способствуют расширению с ними взаимовыгодных отношений.
Оптимизация клиентской базы. Высокие стандарты обслуживания клиентов, вытекающие из высокоэффективной организационной культуры, требуют от них соблюдения определенных норм и правил поведения. Это не всегда устраивает отдельные группы клиентов.
Увеличение нормы прибыли. Построение культуры продаж не обязательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов предпочитают цене качество товара. Однако качество должно быть осязаемо для клиента, а не формулироваться на уровне деклараций.
Увеличение прибыльности на единицу продукта, услуги или клиента. Эффективность продаж до недавнего времени оценивалась общим объемом продаж. Организационная культура разделяет данный показатель по видам продуктов и услуг. Отсюда возникает необходимость точного определения прибыльных сегментов рынка и товара.
Увеличение доли присутствия на целевых рынках. Организационная структура продаж направлена не только на работников компании, но и на ее окружение (особенно на клиентов). Забота о клиенте, повышение выгод от приобретенной продукции позволяют компании успешно развиваться.
Выполнение поставленных целей — непростая задача, и построение эффективной культуры продаж — дело трудоемкое как в смысле ресурсов, так и времени. Что более важно, изменениями затрагивается очень большое количество аспектов деятельности компании, а именно: система управления продажами; организационная структура; отбор и найм персонала; обучение технике продаж; введение на постоянной основе методов анализа продаж; система коммуникации как внутри, так и вне фирмы; система вознаграждений; процедуры обслуживания клиентов и т.п.
Организационная культура продаж включает набор основных ценностей, представлений, убеждений, отношений, обычаев и других способностей и привычек, разделяемых или приобретаемых членами сбытовой группы. Методы, которые использует торговый персонал для передачи соответствующих ценностей и убеждений другим, включают в себя церемонии и обычаи, легенды, символы и язык.
Церемонии и обычаи — это детально спланированные процедуры, разработанные для особых случаев. Например, церемония — это установленный порядок работы (поведения) при проведении совещаний по организации продаж, на которых закрепляют определенные ценности, формируются обязательства людей, разделяющих какие-либо ценности, и чествуют тех, кто отличился и достиг высоких результатов на работе. Обычаи — это сформировавшиеся формы поведения торгового персонала (например, высокий уровень обслуживания клиентов независимо от их статуса).
Символы — знаки, которые связаны с обозначаемым им предметом. Церемонии, предания, слоганы и обычаи до известной степени являются символами. Они означают глубоко укоренившиеся ценности организации. Еще один важный символ представляет собой материальный предмет, подтверждающий признание организацией заслуг человека (например, организации присуждают награды за заслуги). Фактические символы являются сильным инструментом, так как фокусируют внимание людей на определенном объекте. Значимость физических символов состоит в том, что они всем напоминают о культурных ценностях. Если эти символы согласованы с проводимыми церемониями, преданиями и ценностями, то они являются мощными культурными факторами.
Язык. Многие компании используют слоганы, метафоры и другие языковые формы того или иного сообщения. Слоганы легко запоминаются и могут повторяться сотрудниками и клиентами компании. Слоганы представляют собой эффективный способ демонстрации культурной среды. В табл. 6.2 проиллюстрирована взаимосвязь куль туры со средствами ее передачи торговому аппарату.
Таблица 6.2. Приемы культурных ценностей, убеждений и их внедрение в торговый аппарат
Культура | Внедряемая культура |
Разделяемые ценности: • награда за хорошие результаты труда; • бесплатное обслуживание потребителей; • сотрудники — часть семьи; • выполнение контрольных норм сбыта Разделяемые убеждения: • ориентация на потребителя; • нам нравится эта компания; • мы одна команда; • компания заботится о нас; • качество трудовой жизни; • мы профессионалы | Разделяемые церемонии: • ежегодные награды за достойное обслуживание потребителей; • ежемесячные собрания для признания заслуг людей, на 100% выполнивших все контрольные не мы сбыта Распространяемые предания: • менеджеры по продажам, помогающие своим торговым агентам преуспеть; разрешение их личных проблем; • значительные усилия, направленные на удовлетворение потребителей легендарными торговыми агентами Разделяемые символы и слоганы: • «наведем мосты» для создания крепких взаимоотношений с потребителями; • «должность не играет для нас большой роли» (равенство всех членов организации); • открытые кабинеты для легкости общения; • специальные почетные значки для лидеров в обслуживании потребителей и продаже товаров |
В левой колонке таблицы представлены определенные культурные ценности и убеждения; в правой колонке даются примеры внедрения культуры посредством применения церемоний, преданий, символов и слоганов. Таким образом, менеджеры и торговые aгeнты разделяют систему убеждений, которая поддерживает организационно и сбытовую стратегии.
Организационная культура продаж формирует этику поведя торгового персонала, основанную на следующих принципах: быть честным; поддерживать конфиденциальность и доверие; следовать принятым правилам и вести себя подобающим образом; быть справедливым по отношению к другим; демонстрировать преданность компании, коллегам и клиентам и т.п.
Этика поведения рассматривается относительно коллег по продажам продукции, работодателей и клиентов[78].
Этика поведения по отношению к коллегам. При работе с торговым персоналом, например, менеджеру по продажам приходится рассматривать пять этических вопросов: до какой степени можно оказывать давление на продавца; какова должна быть территория продаж конкретного агента; надо ли быть честным с торговым агентом; что делать, если агент заболел; какие права должны быть у работника. При решении этих вопросов проявляются нормы поведения, продиктованные социальным статусом менеджера по продажам. Его поведение будет раскрываться в установлении норм продаж, в контроле продаж, распределения территорий продаж и т.д. Однако менеджеры при этом должны соблюдать этические нормы и законы, которые имеют отношение к правам их подчиненных.
Этика взаимоотношений с работодателями. Торговые агенты, как и менеджеры по продажам, могут быть участниками следующих ситуаций: злоупотребление имуществом компании; работа на стороне; мошенничество; нанесение ущерба коллегам по работе; кража технологий и т.д. В этих случаях работодатели считают, что поведение персонала противоречит нормам этического поведения и является недопустимым.
Этика отношений с клиентами. При работе с клиентами может возникнуть множество спорных этических ситуаций, а именно: предложение покупателю взятки или подарка; представление покупателю искаженной информации о товаре; ценовая дискриминация клиентов; предложение товаров в нагрузку; осуществление взаимных сделок, ограничивающих конкуренцию на рынке и т.д. В каждом из этих случаев доминирующее положение занимают нормы и ценности, прописанные организационной культурой.
Ч. Фатрелл отмечает, что в системе этического поведения особое место занимает этика управления продажами, так как она в целом отражает культуру продаж компании. Для того чтобы компания сформировала эффективную систему этического поведения, менеджеры должны выполнить ряд принципиальных действий.
1. Следование за лидером. Генеральный и исполнительный директора компании, президент и вице-президент должны, безусловно, бороться за этичное поведение в компании. Другие будут следовать их примеру. Их речи, интервью и действия должны постоянно согласовываться с этическими ценностями организации.
2. Важен выбор лидера. Только самые честные люди, придерживающиеся высшего уровня стандартов и ценностей, должны занимать руководящие должности.
3. Введение этического кодекса. Этический кодекс ж это официальное заявление компании о своих ценностях, имеющих отношение к вопросам этики и социальной ответственности. Существует два типа этических кодексов: заявления, основанные на принципах, и заявления, основанные на политике. Заявления, основанные на принципах, определяют фундаментальные ценности и включают в себя общие формулировки, касающиеся ответственности, качества продукции и обращения с работниками. Заявления, основанные на политике, обычно описывают процедуры, используемые при определенных этических ситуациях (например, конфликта интересов, соблюдения законов).
4. Создание этических структур. Этические структуры представляют собой различные системы, должности и программы, которые компания может создавать для того, чтобы обеспечить этическое поведение. Многие фирмы организуют комитеты по этике. Комитет, по этике — эта группа исполнителей, в обязанности которых входит контроль этики компании.
5. Поощрение информирования о неэтическом поведении. Компании могут создавать механизм информирования о неэтичном поведении своих сотрудников. Работников, которые доводят информацию до руководства о неэтичном поведении других, следует поощрять.
6. Создание этического климата для продаж. Единственным важнейшим фактором для создания климата, способствующего этичному поведению продавцов, являются действия, предпринимаемые менеджерами высшего звена. Менеджеры по продажам должны помогать усовершенствовать и поддерживать этический кодекс организации, доносить до своих подчиненных — менеджеров и их агентов — правила этики и свою непримиримую позицию относительно неэтичного поведения.
7. Создание систем контроля. Система контроля должна быть направлена на пресечение неэтического поведения торгового персонала, что значительно повысит эффективность управления продажами.
Таким образом, правила этики — это механизм создания благоприятного климата продаж. Соблюдение этих правил позволяет компании избегать конфликтов, возникающих из-за промахов в общении; произвести хорошее впечатление о себе, не затрачивая на это особых усилий; расположить к себе клиента, не принижая собственного достоинства и т.д.
Дата публикования: 2015-02-28; Прочитано: 540 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!