Организационные подходы к созданию отдела маркетинга

При рассмотрении вопроса о целесообразности организации отдела маркетинга следует тщательно проанализировать все «за» и «против». Например, О. У. Юлдашева приводит следующие доводы.^[1]

Аргументы «против» отдела маркетинга как отдельного организационного подразделения:

1) это слишком дорогое удовольствие для многих компаний, которое себя не окупает;

2) мало высококвалифицированных специалистов-маркетологов, которые знают, что и как надо делать, чтобы помочь компании, а не просто «проедать» ее деньги, занимаясь исследованиями для самих себя;

3) на многих предприятиях более остро стоят проблемы качества. Когда предприятие не может гарантировать качество, то никакой маркетинг не поможет завоевать устойчивые позиции на про­мышленном рынке.

Аргументы «за» отдел маркетинга как отдельное организационное подразделение:

1) полноценный маркетинг на основе анализа внешней среды формирует у руководства фирмы представления о стратегических це­лях и направлениях деятельности;

2) маркетинг позволяет фирме отслеживать текущую рыночную ситуацию и вовремя реагировать на ее изменения, внося корректи­вы в стратегический план компании;

3) даже если сегодня отдел маркетинга не приносит реальной пользы фирме, он накапливает опыт, который в нужный момент будет реализован в полном объеме.

Таким образом, предприниматель принимает решение о необходи­мости создания отдела маркетинга на основании анализа того, какие функции должен выполнять указанный отдел и что он даст с точки зрения роста прибыли.

Для постановки маркетинга в компании необходимо определить­ся с набором требуемых функциональных задач. С этой целью строят двухмерную матрицу, используя классификатор функций маркетинга и классификатор управленческих функций (табл. 6.2).

Рассуждая о задачах формирования ценовой политики, следует отметить, что на многих российских предприятиях маркетологам не дают полной экономической информации о структуре себестоимости продукции, так как это является коммерческой тайной.

Как правило, на реализацию всех перечисленных функций у компа­нии не хватает ресурсов. Следовательно, необходимо определить уро­вень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

На сегодняшний день существует большое разнообразие организационных форм маркетинга на предприятии, вытекающих из рассмо­тренных выше условий.

Таблица 6.2. Распределение функций маркетинга на предприятии.

Если необходимо иметь отдел маркетинга, то его организационная структура будет зависеть от целей, которые стоят перед маркетингом в данный период жизни компании, и функций маркетинга, необходи­мых для реализации поставленных целей.

Существует 6 возможных видов организационных структур отдела маркетинга:

• линейно-функциональная;

• географическая;

• по товарам или товарным группам;

• по рынкам (клиентам или отраслям);

• матричная (по товарам и рынкам);

• корпоративная.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется между организационными структура­ми, ориентированными на функции, на продукт, на рынок и на регио­ны (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга.

Для выбранной организационной структуры необходимо решить вопрос о том, какие функции будет выполнять отдел маркетинга, а ка­кие функции должны выполняться другими подразделениями. Для этого полезно составить таблицу, в которой наглядно будет показано распределение функций по отделам предприятия (табл. 6.3).

Плановый отдел выполняет функции планирования, анализа, кон­троля и регулирования. Бухгалтерия выполняет функции учета и кон­троля.

Крупные компании (корпорации), работающие на мировых или региональных рынках, открывая дочерние подразделения, в большей или меньшей степени передают им полномочия самостоятельно при­нимать маркетинговые решения.

Таблица 6.3. Распределение функций маркетинга по структурным подразделениям предприятия.

Возникает вопрос: какие маркетинговые функции передать своим дочерним компаниям, а какие оставить штаб-квартире корпорации?

Ф. Котлер выделяет три уровня корпоративного маркетинга.

1. Слабая централизация корпоративного маркетинга.

В некоторых корпорациях маркетинговой деятельностью зани­маются их дочерние компании, которым лучше видно, как его более эффективно использовать в конкретных условиях. На уровне штаб- квартиры осуществляются только общее планирование и контроль за маркетинговой деятельностью своих региональных подразделений (например, корпорация АВВ).

2. Умеренная централизация корпоративного маркетинга.

Некоторые корпорации имеют небольшой штат маркетологов, выполняющих ограниченное число маркетинговых функций:

• разработку маркетинговых стратегий развития корпорации;

• помощь руководству корпорации в принятии важных решений;

• разработку общих концепций и подходов для формирования единой корпоративной культуры, ценностей, имиджа и т. д.;

• консультирование маркетологов дочерних компаний;

• осуществление корпоративной рекламы.

Остальные функции маркетинга передаются в дочерние подразде­ления, которые проводят самостоятельную (в рамках предоставлен­ных полномочий) маркетинговую политику.

3. Централизованный корпоративный маркетинг.

В данном случае маркетологи, работающие в штаб-квартире корпорации, выполняют функции стратегического и оперативного маркетингацентрализованно закупают и проводят рекламу;

• производят оценку качества маркетинговых решений, принимаемых дочерними подразделениями, например, с точки зрения имиджа;

• осуществляют контроль маркетингового бюджета;

• проводят мероприятия по стимулированию сбыта (централизо­ванно закупают товары для призов и другие средства стимули­рования);

• проводят глубокие исследования рынков для принятия инновационных решений;

• унифицируют систему планирования и отчетности;

• дают рекомендации по всем вопросам оперативного маркетинга.

При создании на предприятии структуры маркетинга и определе­нии его функций необходимо определить, какие функции будут вы­полняться собственной структурой, а какие будут передаваться марке­тинговым организациям (функциональный аутсорсинг^[2]).

Если в штате отдела маркетинга нет квалифицированных маркетологов, то отдел становится «оболочечным», т. е. выполняет только ад­министративные функции, а главные функции передаются субподряд­чикам (комплексный аутсорсинг).

Если в штате отдела есть квалифицированные маркетологи, но их ресурс полностью не востребован в данной компании, то отделу мо­жет быть предоставлена организационно-правовая самостоятель­ность, позволяющая иметь возможность выполнять сторонние зака­зы (рис. 6.3).

Рекомендуемые функции маркетингового подразделения показаны на рис. 6.4.

Некоторые специалисты (В. Кеворков) рекомендуют при формировании отдела маркетинга разработать стандарт предприятия по организации деятельности в сфере маркетинга (рис. 6.5).

Рис. 6.3. Варианты предоставления правовой самостоятельности отделу

Рис. 6.4. Основные функции маркетинга на предприятии.

Рис. 6.5. Структура стандарта предприятия.

В стандарте предприятия должно быть конкретно определено, кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность. Стандарт должен содержать текстовые, табличные и графические формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с базовыми положениями стандарта ISO-9000. В соответствии с СТП могут быть подготовлены положения об отделе маркетинга и других подразделениях, а также должностные инструкции для специалистов. Подобный стандарт раз­работан в компании «Балтика».

Некоторые современные компании заменяют реализацию функций в отделах на создание проектов (команд), ориентированных на реали­зацию конкретных бизнес-планов, например создание новых товаров, выход на новые рынки, комплексное обслуживание клиентов и т. д. В итоге сотрудники, работающие в проектах, функционально подчиня­ются руководителю проекта, а линейно — руководителю отдела. При этом удается не только сконцентрироваться на решении маркетинго­вых проблем, но и рационально расходовать ресурсы компании. С этой точки зрения возрастают требования к экономической эффективности маркетинговых решений.