Раздел «Описание продукции (услуг)»

Структура бизнес-плана.

Бизнес-план — это документ, на основании которого, принимается решение о реализации новых проектов в области развития бизнеса предприятия.

Виды бизнес-планов:

• бизнес-план для создания нового предприятия;

• бизнес-план для проведения реконструкции существующего предприятия;

• бизнес-план для решения стратегических задач развития бизнеса существующего предприятия (покупка чужого бизнеса, слияние с другой компанией, развитие сбыта и т. д.);

• бизнес-план как инструмент внутрифирменного системно-целевого управления текущей деятельностью компании (в пределах годового планирования);

• бизнес-план для отдельного подразделения компании (центра прибыли);

• бизнес-план приобретения нового оборудования (например, замена линии по производству мебели на более современную);

• бизнес-план для проекта НИОКР;

• бизнес-план для получения кредита в банке или для любого инвестора, к которому может обратиться предприниматель за финан­совой помощью;

• бизнес-план для получения гранта.

Структура бизнес-плана может отличаться в зависимости от целей, которые ставятся предпринимателем. Следует иметь в виду, что при обращении в банк или к инвестору последние всегда рассматривают альтернативы и выбирают наиболее выгодные варианты с точки зрения рентабельности инвестиций и рисков. Одно из основных требований к бизнес-плану — его реальность. Излишний оптимизм отдельных его положений, необоснованность приводимых данных и поверхностное изложение разделов отрицательно воспринимаются инвесторами. В частности, важно, чтобы бизнес-план имел реальные доказательства того, каким образом предприниматель будет реализовывать продукцию, и что есть потребители, готовые платить за нее деньги.

Бизнес-план составляется на следующие периоды времени:

• до срока погашения (возврата) кредита;

• до срока окончания аренды помещения, в котором будет размещаться создаваемое предприятие;

• до срока амортизации (физического износа) оборудования;

• до срока достижения установленных экономических показателей деятельности фирмы (в том числе до получения запланированно­го объема прибыли);

• на любой другой период в соответствии с потребностями фирмы.

Рекомендуемый объем бизнес-плана составляет от 20 до 60 страниц в зависимости от сложности и стоимости бизнес-проекта.

СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

Бизнес-план состоит из меморандума о конфиденциальности, аннотации, ре­зюме, основных разделов и приложений.

В меморандуме о конфиденциальности все участники проекта дают подпи­ску о неразглашении той его части, которая составляет коммерческую тайну.

Аннотация содержит краткое описание основных положений бизнес-плана и обоснование его назначения.

В резюме указываются суть и эффективность проекта, обеспечение и меха­низм реализации, источники финансирования, сроки возврата займа и гаран­тии. Приводятся основные данные о руководителях будущего предприятия (общее и бизнес-образование, опыт работы, изобретения и т. д.).

Резюме предназначено для предварительного ознакомления с бизнес-проектом потенциального инвестора, который должен оценить идею и основные прогнозируемые результаты проекта.

Раздел 1. Описание предприятия (при реконструкции) и отрасли. Дается характеристика текущего состояния, организационной структуры, указывают­ся учредители, достижения предприятия, место на рынке, основные клиенты и партнеры.

Раздел 2. Описание продукции (услуг). Описываются назначение, техни­ческие характеристики, конкурентоспособность, патентоспособность, наличие сертификата, условия гарантии и обслуживания.

Раздел 3. Маркетинг и сбыт продукции. Рассматриваются требования потребителей к продукции, рынки сбыта, конкуренция, системы каналов сбыта, ценовая политика, стратегии и программы продвижения товара на рынок.

Раздел 4. Производственный план. Описываются технология производства продукции, необходимые площади, оборудование, материалы, комплектую­щие и т. д.

Раздел 5. Организационный план. Характеризуются команда управления проектом и партнеры по реализации проекта, приводятся организационная структура и график реализации проекта.

Раздел 6. Финансовый план. Приводятся расчеты объемов реализации, по­стоянных и переменных издержек, себестоимости продукции, поток налично­сти, смета доходов и расходов, прогнозный баланс, потребность и источники финансирования.

Раздел 7. Эффективность проекта. Рассчитываются показатели эффектив­ности проекта: срок окупаемости, чистый приведенный доход (NPV) с учетом дисконтирования поступлений и выплат, индекс прибыльности (РГ) — соотно­шение дисконтированных поступлений и дисконтированных расходов и т. д.

Раздел 8. Риски и гарантии. Показываются предпринимательские риски проекта и возможные форс-мажорные обстоятельства его реализации.

Приложения. Включают отчет о маркетинговых исследованиях, стратеги­ческий план маркетинга, а также документы, подтверждающие и дополняю­щие информацию, которая содержится в бизнес-плане (фотографии опытных образцов, макетов предлагаемого для разработки нового изделия, схемы тех­нологического процесса, имеющиеся сертификаты качества, копии различно­го рода заключенных договоров, протоколов о намерениях и т. д.).

5.2. Последовательность разработки бизнес-плана

Разработка бизнес-плана проводится в определенной последовательности — см. табл. 5.1.

При разработке бизнес-плана могут привлекаться как сторонние специалисты, так и специалисты, входящие в менеджмент-центр предприятия. Важно, чтобы в группу разработчиков входили следующие специалисты:

• маркетолог-аналитик — разработчик стратегического плана маркетинга;

• маркетолог-исследователь рынков с опытом проведения прогнозных расчетов;

• start up менеджер — специалист по запуску предприятия;

• экономист-аналитик;

• специалист по налогам;

• специалист по управлению проектами;

• юрист.

Для управления реализацией проекта применяется сетевой метод или метод Ганта. Простым и удобным инструментом управления проектом при реализации бизнес-плана по созданию малого предпри­ятия является Microsoft Office Project. Для более сложных бизнес- планов можно использовать программные продукты Project EXPERT и «Альт-Инвест», разработанные российскими компаниями. При этом следует иметь в виду, что программные продукты сосредоточены на финансовых расчетах и не могут заменить маркетинговые решения, часто принимаемые на основе ощущений.

Таблица 5.1. Последовательность разработки бизнес-плана.

Основная идея бизнес-проекта:
	Маркетинговые исследо­вания: сбор и анализ информа­ции об объеме и харак­тере спроса на аналогич­ную продукцию; сбор и анализ информа­ции по рынкам сбыта, финансов, поставщиков; анализ конкуренции на рынке сбыта	Определяется общая привлекательность рынка данного товара. Выявляются сегменты потенци­альных потребителей, их платежеспособность и заинтересованность в сотрудничестве. Устанав­ливаются сильные и слабые стороны конкурен­тов. Определяются рыночные риски и барьеры. На основании результатов маркетинговых ис­следований разрабатывается прогноз рыночной конъюнктуры, делается вывод о целесообразно­сти осуществления проекта
	Описание продукции (услуги)	Проводится экспертная оценка конкурентоспо­собности планируемой к выпуску продукции (товара, услуги). С этой целью используются параметрический метод, экспертная оценка, пробный маркетинг и пр. В итоге формируется ценностное предложение в виде базовой выгоды для потребителей и подкрепления товара (сер­вис, логотип, эмблема и пр.)
	Разработка маркетин­говых мероприятий, включая систему сбыта и продвижение продукции (услуг)	Рассчитываются основные показатели рынка сбыта: текущая и потенциальная емкость, темны роста. Определяются маркетинговые и конку­рентные стратегии, стратегии захвата рынка. Поскольку стратегические решения в этом раз­деле являются ключевыми, то предварительно рекомендуется разработать стратегический план маркетинга как самостоятельный документ
	Определение потребно­стей и путей обеспечения площадями, оборудова­нием, кадрами и сырьем (производственный план)	Производятся предироектные технико-экономические расчеты, разрабатывается технологическая схема производства продукции, составляется эскизный проект производствен­ных цехов
	Расчет потребности в капитале и определение источников финанси­рования (финансовый план)	На основании ТЭО определяется общая потреб­ность в финансировании работ, необходимых для реализации бизнес-плана. Оценивается потребность в заемных средствах с учетом воз­можностей предпринимателя
Основная идея бизнес-проекта:
	Расчет эффективности бизнес-плана	Помесячно рассчитываются: отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; налоги; срок окупаемости; индекс прибыльности РГ, внутренняя норма рентабельности IRR-, чистый приведенный доход; себестоимость продукции; амортизационные отчисления. Приводятся данные анализа чувствительности прибыли к изменяемым факторам (цены, рост издержек и пр.). Для нового предприятия состав­ляется прогнозный баланс
	Разработка организаци­онной структуры, право­вого статуса и графика реализации проекта (ор­ганизационный план)	Определяется организационно-правовая <|юрма предприятия, составляются организационная схема предприятия и штатное расписание. Раз­рабатывается план-график реализации бизнес - плана с указанием руководителей отделов, исполнителей, подрядчиков, сроков выполнения работ, потребности в финансировании, сроков и форм контроля
	Комплексный анализ рисков в рамках данного проекта	На каждом шаге реализации бизнес-плана произ­водится анализ рисков и определение возможно­стей их исключения или снижения
	Подбор материалов и со­ставление приложений	В приложении рекомендуется привести данные маркетинговых исследований (маркетинговый отчет), ТЭО, отзывы экспертов, процедуры вы­бора стратегий и пр.
	Составление краткого содержания (резюме) проекта	Резюме составляется после разработки бизнес- плана
	Экспертиза бизнес-плана	Бизнес-план проходит внутреннюю и внешнюю экспертизу на предмет его реальности и эффек­тивности
	Оформление бизнес- плана как документа и его утверждение	Бизнес-план оформляется согласно международ­ным требованиям на русском или ином языке

Пример построения графика Ганта для контроля работ по составле­нию бизнес-плана приведен в табл. 5.2.

Опыт разработки и реализации многих бизнес-планов показывает, что предприниматели наиболее часто допускают следующие ошибки, приводящие к негативным результатам:

1. Не проводятся реальные маркетинговые исследования. Часто предприниматели ограничиваются анализом имеющихся данных, взятых из отчетов, специальной литературы и Интернета. Иногда предприниматели покупают готовые отчеты, предлагаемые мар­кетинговыми фирмами, ценность которых весьма сомнительна, поскольку они могут содержать устаревшие или неполные дан­ные и не соответствовать целям разработки бизнес-плана. Такие отчеты могут только дополнять информацию, полученную в ре­зультате полевых исследований.

2. При составлении разделов бизнес-плана, касающихся разработ­ки маркетинговых стратегий и программ вывода товара на рынок (или освоения рынков), часто имеет место поверхностный подход к оценке рыночного потенциала, возможностей компании вести конкурентную борьбу за клиентов, привлекательности товара компании, однако много сил тратится на проработку финансового раздела. Раздел, посвященный финансовому планированию, име­ет подробные выкладки о расходах на реализацию бизнес-плана, но часто неясно, каким образом будет получен доход предприятия. Тщательность и корректность финансовых расчетов не отвергают­ся, поскольку именно прибыль и другие финансовые показатели являются критериями успеха реализации бизнес-плана. В то же время даже самый опытный финансовый аналитик не может обо­снованно предсказать размер будущей выручки. Этот вопрос на­ходится в компетенции другого специалиста — маркетолога. Если сделан неверный прогноз будущего дохода, то все остальные фи­нансовые расчеты по большому счету теряют смысл.

3. Финансовые прогнозы носят слишком оптимистический характер. Не учитываются многие, на первый взгляд небольшие, расходы, которые в сумме представляют значительную величину. Не рассматриваются сценарии развития будущих событий, зани­жаются потребности в финансировании маркетинга.

Таблица 5.2. Пример использования графика Ганта для контроля работ по составлению бизнес-плана.

Этап

Разработчик:

Код

Дни

Исполнитель

Недели (месяцы)

Отдел

ФИО

Постановка цели (идея бизнес- проекта)

А

Акционеры, совет ди­ректоров

Маркетинго­вые исследо­вания

J

Маркетинга

Анализ внешней среды

В

Маркетинга

Внутренний аудит

Е

Маркетинга

SWOT- а нал из

К

Маркетинга

Разработка маркетинго­вых страте­гий

М

Маркетинга

Производ­ственный план

Р

Производ­ственный

Финансовый план. Расчет эффективности

С

Финансо­вый

Разработка организа­ционной структуры

F

Директорат

Компоновка бизнес-плана и приложе­ний

L

Маркетинга

Экспертиза бизнес-плана

Q

Эксперты

Оформление и утвержде­ние бизнес- плана

N

Финан­совый, маркетинга, директорат

4. Часто отсутствует механизм реализации бизнес-плана, в первую очередь — его финансирование, контроль, мотивация участников и т. д. Многие российские предприниматели финансируют реа­лизацию бизнес-плана по остаточному принципу, и сотрудники компаний часто выполняют работы, связанные с бизнес-планом, наряду со своими текущими обязанностями.

Характеристика основных разделов бизнес-плана.

Раздел «Описание продукции (услуг)».

Информация данного раздела призвана убедить инвестора в существо­вании реального рынка сбыта продукции (услуги).

В этом разделе дается характеристика технических, экономических и организационных свойств товарного комплекса, которые в целом форми­руют потребительскую ценность. В табл. 5.3 приведены наиболее важные характеристики товарного комплекса на промышленном рынке.

Таблица 5.3. Основные характеристики товарного комплекса на промышленном рынке.

Показатели товарного комплекса
технические	экономические	организационные
Уровень стандарта	Отпускная цена	Комплексность по­
Технические параметры	Стоимость запчастей	ставки Условия поставки
Надежность	Расходы на обслуживание
Наличие патентов и	Расходы на обучение	Скорость поставки
ноу-хау	Расходы на установку и на­ладку	Условия гарантии
Уровень технологии		Условия сервисного
Параметры безопас­ности	Расходы на замену	обслуживания
		Возможность возврата
Модульность		Рекультивация от­ ходов
Совместимость Экологичность

Пояснение. Товарный комплекс — сочетание технических, экономических и организационных показателей, которые рассматривает покупатель при совер­шении покупки.

Среди потребительских свойств выделяются такие, которые в наибольшей степени важны для потребителей. Прежде всего, это касает­ся оценки уровня воспринимаемого потребителями качества товара. Здесь же отмечаются отличительные свойства продукции по отноше­нию к конкурирующим товарам.

Приводятся данные о том, какие потребители нуждаются в данных товарах и какие требования они предъявляют к ним.

Пример заполнения раздела «Требования к потребительским свой­ствам продукции» приведен в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Требования к потребительским свойствам продукции.

Продукт (услуга)	Сегменты потребителей	Требования сегментов	Подтверждения обеспечения
Кабельная продук­ция	1. Строитель­ные организа­ции 1.1. Строитель­ная компания X 1.2. Строитель­ная компания Y	Соответствие ГОСТ Надежность Искро- и взрыво- безопасность	Заключен контракт на поставку оборудования компании XXX но про­изводству кабельной продукции. Образцы кабельной продукции, изготовленные на ана­логичном оборудовании, прошли испытание в лаборатории ВНИИКП
	2. Энергетиче­ские компании 2.1. ТЭЦ № 1 2.2. ТЭЦ №5	Соответствие ГОСТ Надежность Искро- и взрыво- безопасность
	3. Промышлен­ные пред­приятия 3.1. Судострои­тельная верфь (СВ) 3.1. Машиностроительный завод (М3)	Соответствие ГОСТ Надежность Искро- и взрыво- безопасность

В данном разделе целесообразно представить анализ возможных рисков, связанных с товарным предложением, и разработать меропри­ятия для их снижения (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Анализ рынка.

Наименование риска	Вероятность риска	Возможные последствия	Мероприятия для снижения рисков

5.3.2. Раздел «Маркетинг и сбыт продукции».

Данный раздел является ключевым с точки зрения возврата инвестиций в процессе реализации проекта. По существу этот раздел представляет собой план маркетинга, задача которого — найти привлекательные сегменты потребителей, выбрать ценовую, сбытовую и коммуникативную стратегии и предложить конкретные инструменты для их реализации. В частности, это касается определения уровня изменение цены в процессе достижения цели, поставленной в бизнес-плане, выбора каналов сбыта и продвижения.

Ниже приведен пример маркетинговых стратегий, разработанных компанией «Премьер плюс», выходящей на рынок жилья Санкт-Петербурга.

ООО «Премьер плюс» (производство окон и дверей)

Миссия: удовлетворение спроса на столярные изделия, соответствующиероссийским стандартам качества; по доступной цене; для городского и загородного жилья.

Декларируемые ценности:

• этика бизнеса — высокая честность бизнеса является источником доверия к нам;

• внимание к клиентам является решающим фактором нашего роста и прибыльности;

• внимание к сотрудникам означает честность, открытость уважение в отношениях с ними;

• активность — высокий темп и быстрое реагирование на перемены являются важными условиями успеха в современном мире

Стратегическая цель: выход на рынок массового жилья Санкт-Петербурга.

В табл. 5.6 представлены маркетинговые стратегии компании «Заря» и их обоснование.

В данном разделе также необходимо определить общий потенциал рынка сбыта и то, какую его долю может занять компания. Нужно определить, для какого покупателя предназначается продукт, и какие выгоды покупатель получит от его приобретения. Необходимо описать главных конкурентов, контролируемые ими сегменты рын­ка и каналы распределения, определить сильные и слабые стороны конкурентов.

В табл. 5.7 представлены основные показатели, с помощью которых можно оценить привлекательность рынков сбыта.

Таблица 5.7. Форма для оценки привлекательности рынков сбыта.

№ п/п	Критерий	Важность критерия, %	Рынки
Оценка по 5-балльной шкале
	Емкость рынка
	Темп роста
	Потенциальная емкость рынка
	Потенциал валовой прибыли
	Состояние конкуренции
	Риски и барьеры
	Итого

При проведении данного анализа применяется метод средневзвешенной оценки.

Для оценки потенциала потребительского рынка можно применить индекс покупательной способности (ИПС), который широко используется в США и Европе. Стандартный ИПС выражается следующей формулой:

где ИПС. — индекс покупательной способности i-ro региона, выражен­ный в процентах от общенациональной покупательной способности; Д. — суммарный доход жителей региона, выраженный в процентах от общенационального дохода; Р. — объем розничных продаж в регионе, выраженный в процентах от общенационального объема розничных продаж; Н. — общее число жителей региона, выраженное в процентах от общей численности населения страны.

Данные, необходимые для расчета ИПС, берутся из статистических сборников Государственного комитета РФ по статистике.

Рекомендации по составлению подраздела «Конкуренция».

Устанавливаются наиболее опасные конкуренты, работающие в каждом сегменте рынка, определяемого товарными, отраслевыми или географи­ческими границами. Критериями выбора могут быть рыночная доля кон­курентов, известность бренда, уровень специализированное, объемы производства, финансовое положение и пр. Рассматриваются показатели силы бизнеса компании в целом, конкурентоспособность продукции, ассортимент, коммерческие условия работы с клиентами. Конкурентный

анализ проводится с целью определения сильных и слабых сторон конкурентов и компании. Нужно остановиться на том, каким образом компания может использовать слабые стороны конкурентов в своих целях. Пример заполнения раздела «Конкуренция» представлен в табл. 5.8.

Таблица 5.8. Конкурентный анализ на рынке сбыта (оценка по 5-бальной шкале, В).

№ п/п	Ключевые фак­торы успеха	Важность по 5-балльной шкале, w.	Фирма	Конкурент 1	Конкурент 2
	Доля рынка
	Скорость роста компании
	Рыночная сила ТМ ‘
	Конкурентоспо­собность товаров
	Уровень техно­логии
	Эффективная система сбыта
	Рентабельность продукции и сбыта
	Маркетинговая активность
	Квалификация персонала
	Доступность ресурсов
	Эффективность управления
	Качество обслу­живания
Итого		4,35	4,22	4,37

Расчетная формула оценки конкурентоспособности j-й компании S;

где В. — значение экспертной оценки г-го КФУ — от 0 до 5 баллов. 6*

Подобный экспертный расчет проводится в каждом сегменте потребителей. На основании конкурентного анализа делается вывод в отношении выбора сегмента в качестве начального направления действий создаваемого предприятия. При этом могут быть рассмотрены следую­щие варианты:

1) выход на наиболее привлекательные сегменты, в которых работают сильные конкуренты;

2) выход на менее привлекательные сегменты, в которых не работают сильные конкуренты;

3) одновременный выход на несколько сегментов;

4) одновременный выход на все сегменты рынка (стратегия полного охвата);

5) найти новые сегменты рынка или ниши, не занятые конкурентами.

В данном подразделе анализируются возможные риски и предлага­ются мероприятия для их снижения (см. табл. 5.5).

Пояснения и рекомендации по составлению подраздела «Ценовая политика предприятия»

Именно цена продажи продукта (услуги) определяет величину при­были и доходность проекта. Необходимо обеспечивать увязку параме­тров цена — качество — рентабельность.

В данном подразделе необходимо показать обоснованность ценовой стратегии (высокие, средние или низкие цены) и выбор ценового позиционирования по отношению к конкурентам в рамках этой страте­гии. На рис. 5.1 показаны зоны благоприятного и неблагоприятного позиционирования.

В общем случае цена должна соответствовать потребительскому качеству товара. Но компания может установить первоначальную цену на продукцию ниже рыночных цен с целью продать ее тем покупате­лям, которые не готовы платить высокую цену за незнакомый им то­вар. В дальнейшем цена может повышаться до уровня рыночных цен на данный вид товара или услуги и даже выше. В некоторых случаях возможно установление первоначальной цены выше среднерыночной, но при этом покупателю должны быть предоставлены дополнитель­ные выгоды, компенсирующие ценовую надбавку.

Разработку ценовой политики нового предприятия рекомендуется осуществлять в следующей последовательности.

1. Определить соотношение потребительская ценность — приемлемая цена.

Рис. 5.1. Матрица позиционирования в координатах цена – качества.

Примечания. 1. Цена в зоне допустимого позиционирования возможна в слу­чае предоставления потребителю дополнительных выгод. 2. Цена в зоне благоприятного позиционирования позволяет увеличивать ры­ночную долю.

2. Позиционировать товар по цене, установленной с учетом с реального качества продукции и ценности бренда.

3. Установить, кто на рынке диктует цены (производитель, посредник или потребитель).

4. Сформулировать долгосрочную цель, ценообразования и ценовую стратегию предприятия.

5. Определить краткосрочную цель, достижению которой должно способствовать первоначальное установление цены (например, вытеснение конкурентов или максимизация прибыли).

6. Определить диапазон цен: минимально допустима цена – максимально возможная цена (минимальная цена определяется себестоимостью продукции, а максимальная – восприятием цены потребителями).

7. Установить начальную цену и построить график изменения цены на период запуска предприятия.

На рис. 5.2. приведены графики изменения цены при разных целях предприятия, которые оно формирует перед выходом на рынок.

Демпинг – предложение товара по искусственно заниженным ценам, часто ниже себестоимости, позволяющее компании быстро занять планируемую долю рынка.

Рис. 5.2. График изменения цены при разных ценовых политиках нового предприятия.

Демпинг считается одним из проявлений неэтичного поведения, которое нарушает принцип честной конкуренции. Компания, осущест­вляя демпинг, рискует потерять имидж в глазах покупателей и обще­ственности. При этом распродажу товаров по низким ценам в период отсутствия спроса нельзя считать демпингом, это является нормаль­ным рыночным действием.

Решая задачу установления цены, предприятие также должно раз­работать систему скидок для стимулирования покупок. Типовые скид­ки с цены:

1) за платеж наличными;

2) накопительные (бонусные);

3) в зачет ранее сданного товара;

4) за количество покупаемого товара;

5) на «убыточного лидера»;

6) на залежалый товар (скидка-уценка);

7) с товара сезонного спроса (в период межсезонья — уценка);

8) торговому посреднику;

9) выгодному клиенту;

10) функциональные скидки (за дополнительные операции с товаром).

Пример составления раздела «Цена продукции (услуги)» приведен в табл. 5.9.

Пояснения и рекомендации по составлению подраздела «Каналы сбыта продукции»

Система сбыта, обеспечивающая прием заказов от покупателей, поставку продукции от места производства к месту продажи или потребления, в общем случае включает в себя оптовых и розничных посредников, через которых товар будет доставляться до потребителя, а также логистическую систему, отвечающую за хранение, транспортировку, предпродажную подготовку, комплектацию и другие необходимые процедуры по подготовке отправки продукции заказчику.

Таблица 5.9. Ценовая политика предприятия в сегменте.

Продукция	Минимальная цена в сегменте, руб./пог. м	Максимальная цена в сегменте, руб./пог. м	Средняя цена, руб./пог. м	Ценовое пози­ционирование	Начальная цена, руб./пог. м	Цена в перспек­тиве (без учета инфляции), руб./пог. м
Кабель в бро­не	68,1	108,5	78.2	Ниже цен	62,0	90,0
марки А				конкурен­тов
Кабель для	25,0	38,1	31,3	Ниже цен	23,5	29,0
систем				конкурен­тов
сигнализации
марки Б
Кабель для	35,3	41,0	38,1	Ниже цен	33,0	38,0
систем				конкурен­тов
сигнализации
марки В

В этом подразделе нужно показать, как будет осуществляться про­дажа продукта, как будут предоставляться дополнительные услуги покупателю, проводиться гарантийное обслуживание. Следует также показать, будут ли в течение жизненного цикла продукта меняться ме­тоды его распространения. Если да, то, каким образом. Реализация про­дукции может осуществляться через следующие каналы сбыта:

• прямые продажи потребителю (через отдел сбыта завода, через торговый дом, через фирменные магазины, через Интернет и т. д.);

• через оптовых посредников;

• с выходом на розничную торговлю, минуя оптовую сеть;

• комбинация указанных методов.

С помощью специальной методики, основанной на экспертной оценке альтернатив и прогноза выручки и прибыли, выбирается наиболее оптимальный вариант организации системы сбыта предприятия. В табл. 5.10 приведен пример расчета операционной прибыли, и рентабельности сбыта для разных вариантов организации сбыта потреби­тельских товаров массового спроса.

Таблица 5.10. Сравнительный расчет выбора каналов сбыта.

Для выбранного варианта сбыта необходимо определить бюджет сбыта.

Пример заполнения подраздела «Каналы сбыта продукции» приве­ден в табл. 5.11.

Таблица 5.11. Каналы сбыта производителя товаров потребительского назначения.

Непрямой комбини­рованный сбыт	Характеристика посредников	Условия со­трудничества	Требования к системе сбыта
Реализация через предприятия роз­ничной торговли: розничная сеть А; розничная сеть Б	Отмечается интен­сивный рост числа сетевых ретейлов. Можно реализовать 63% продукции. Со стороны ретейлеров — высокие требования к качеству продукции, цене и условиям по­ставок	Сотрудниче­ство возможно на основе предложения низких цен. Имеются договоры о со­трудничестве	Необходимо по­строить четкую систему логи­стики и приема заказов. Нужны дополнитель­ные инвестиции
Сбыт через оптовые компании: компания X; компания У	Можно реализовать 37% продукции через оптовые компании, работающие в регио­нах	Имеются дилерские до­говоры	Необходимо иметь систему приема заказов через Интернет

В данном подразделе анализируются возможные риски и предлагают­ся мероприятия, направленные на их снижение (см. табл. 5.5 на с. 160).

Пояснения и рекомендации по составлению подраздела «Прогноз плана по сбыту и выручке от реализации»

Следует определить ожидаемый объем продаж в единицах продукта и в денежных единицах.

В подразделе дается оценка текущей и потенциальной емкости рын­ка данного товара. Анализ проводится по каждому рыночному сегмен­ту, после чего строится прогноз развития рынка на 1-5 лет вперед. Затем предприниматель прогнозирует объемы сбыта продукции со­здаваемого предприятия (или долю рынка, которую он планирует за­нять) на первый и последующие годы. При этом должны быть проана­лизированы следующие варианты:

• скорость роста сбыта продукции предприятия будет равна скорости развития рынка (стратегия естественного роста — необходи­мое условие);

• скорость роста сбыта продукции предприятия будет выше скорости развития рынка (стратегия интенсивного роста).

Если в первом случае рост сбыта будет обеспечиваться за счет роста потребностей покупателей (потребителей), то во втором случае к ро­сту сбыта за счет расширения рынка добавится некоторая его часть за счет вытеснения конкурентов.

Использование методов прогнозирования зависит от товара. Для прогноза сбыта товаров массового спроса можно использовать трен­довый метод, данные опросов потребителей или работников рознич­ной торговли. После определения емкости данного товарного рынка по результатам опросов составляется прогноз того, какую долю рынка может занять новое предприятие.

Для прогноза сбыта промышленных изделий, особенно выполняющихся по индивидуальным заказам, используются переговоры с потенциальными потребителями. В этом случае проводится тщательный анализ компаний-контрагентов с точки зрения возможных закупок. Подтверж­дением обоснованности их намерений являются письма (заявки), прото­колы о намерениях, договоры и другие конкретные документы.

В целом при составлении плана по сбыту рекомендуется использо­вать вероятностный подход, позволяющий определить наиболее веро­ятностные значения, а затем максимальный и минимальный объемы реализации. В табл. 5.12 приведена форма прогноза объемов сбыта с учетом вероятностного фактора.

Таблица 5.12. Пример формы для прогноза плана по сбыту вероятным методом.

Товар	Текущий объем продаж, $	Возможный дополнитель­ный объем продаж, $	Вероятность осуществле­ния продаж, %	Ожидаемый реальный до­полнительный объем (3 х 4)	Общая сумма ожидаемого объема про­даж (2 + 5)
Всего

Пример заполнения плана-прогноза производства кабельной про­дукции по принципу мини-макс представлен в табл. 5.13.

Таблица 5.13. Пример формы для прогноза реализации кабельной продукции на 20..г.

Продукция	Наименование предприятия- покупателя	Максимальный объем, пог. м/год	Минимальный объем, пог. м/год	Цена, руб./пог. м	Прогноз выручки (максимум — минимум), руб.	Подтверждающий документ
Кабель в броне марки А	1. Строительная компания X					Договор
2. Строительная компания Y					Договор
Всего в сегменте строительных компаний
Кабель для систем сигнализации марки Б	1. Судострои­тельная верфь (СВ)					Договор
2. Машиностро­ительный завод (М3)					Договор
Всего в сегменте промышленных предприятий
Итого

План по сбыту продукции предприятия также определяется исходя из прогноза продаж на год, который затем разбивается по кварталам и месяцам (с учетом сезонности спроса). С этой целью используются ме­тоды прогнозирования, в частности трендовый метод и опрос намере­ний покупателей и потребителей. Последний метод наиболее точные результаты дает на рынке В2В.

Прогноз сбыта рекомендуется представить в виде оптимистического и пессимистического сценариев и использовать консервативный под­ход при окончательном составлении плана по реализации продукции, что позволит учесть риски и возможные неблагоприятные события, не предусмотренные бизнес-планом.

Правила прогнозирования.

1. Делайте поправку вниз.

2. Учитывайте вероятностный характер прогнозов сбыта в конкрет­ной ситуации.

3. Выбирайте разумное соотношение между математическими мо­делями и мнениями экспертов и потребителей.

4. Учитывайте тенденцию роста расходов на сбыт и коммуника­цию.

5. Разрабатывайте несколько сценариев для снижения риска.

6. Рыночные возможности новых и инновационных товаров нельзя оценить через традиционные опросы потребителей. Лучше ис­пользовать анализ тенденций и экспертный опрос.

Следующим этапом планирования является планирование выручки от реализации продукции предприятия на несколько лет вперед с раз­бивкой по кварталам и месяцам. Для первого года выручку рекомен­дуется рассчитывать помесячно, для второго года — поквартально, для третьего года достаточно рассчитать общую годовую выручку, так как в дальнейшем она все равно будет скорректирована (табл. 5.14).

Реальная выручка должна учитывать размер возможной дебитор­ской задолженности (задержки платежей).

В данном подразделе анализируются возможные риски и предлага­ются мероприятия по их снижению (см. табл. 5.5 на с. 160).

Пояснения и рекомендации по составлению подраздела «Программа продвижения на рынок»

Этот раздел посвящен тому, как будет осуществляться реклама товара и другие мероприятия по продвижению.

Программа продвижения должна базироваться на выработке стра­тегий продвижения (Pull или Push или их комбинация).

Если выбрана стратегия продвижения Pull, то основные коммуни­кативные мероприятия будут направлены на потребителя, который и должен сформировать спрос на продукцию компании. В этом случае задача предприятия — иметь товар в необходимом количестве в том месте, куда будет обращаться потребитель.

При стратегии Push предприятие основное внимание уделяет работе с посредниками, оставляя за ними дальнейшие действия по реализа­ции продукции. В этом случае большое значение придается стимули­рованию посредников.

Затем разрабатываются следующие документы:

Таблица 5.14. Форма для расчета выручки от реализации продукции (товара) по периодам.

• план-график рекламной кампании, включающей проведение рекламы в целях развития сбыта и формирования известности и имиджа нового предприятия;

• план подготовки представительских материалов (проспектов, буклетов, визиток и пр.);

• план мероприятий, стимулирующих посредников, потребителей и сбытовой персонал компании;

• план продвижения в местах продаж (мерчандайзинг, дегустация, демонстрация, раздача образцов, реклама внутри магазина с по­мощью POS-материалов и т. д.).

В данном подразделе необходимо обосновать выбор рекламных каналов и даты начала и завершения рекламной кампании, а также рассчитать расходы на продвижение.

Выбор рекламных каналов осуществляется методом экспертной оценки и с учетом достижения нужного охвата потенциальных потре­бителей. В табл. 5.15 приведен пример экспертной оценки двух воз­можных для использования рекламных каналов.

После выбора рекламных каналов составляется план мероприятий по продвижению (табл. 5.16).

В данном разделе анализируются возможные риски и предлагаются мероприятия их снижения (см. табл. 5.5).

5.1. Управление рисками при реализации бизнес-плана.

Риск (от фр. risque — опасность) — это действие наудачу в надежде на счастливый исход.

Новый экономический и юридический словарь определяет риск как возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.

Риск может иметь отрицательный или положительный результат.

Риск носит вероятностную природу, поскольку в его основе лежит неопределенность.

Причины неопределенности:

• незнание или неосведомленность;

• случайность;

• противодействие, например со стороны конкурентов.

Некоторые специалисты считают, что уровень риска ведения бизне­са в США и России соотносится как 1: 3-6.

Риски, которые имеют место в предпринимательской деятельности, могут привести к недополучения прибыли в результате недостаточно­го уровня выручки, простоя производства, увеличения непредвиден­ных расходов и действия внешних факторов.

Таблица 5.15. Экспертная оценка рекламных каналов

Таблица 5.16. План мероприятий по продвижению.

Классификация предпринимательских рисков

1. Законодательные.

2. Валютные.

3. Инвестиционные.

4. Коммерческие.

5. Инфляционные.

6. Технологические.

7. Имущественные.

8. Маркетинговые.

9. Криминальные.

10. Природные (землетрясения, наводнения, ураган, тайфун, удар молнии, извержение вулкана и т. д.).

11. Смешанные.

Законодательные риски связаны с возможными изменениями российского или местного законодательства после того, как предприни­матель инвестировал средства в создание бизнеса.

К валютным рискам относится неблагоприятное изменение валют­ных курсов.

Инвестиционные риски определяются обесцениванием капитало­вложений в результате действия органов государственной власти, из­менения характера спроса, макроэкономических процессов, повыше­ния кредитных ставок и др.

Коммерческие риски определяются условиями поставок продукции (например, оплата контрагентом продукции по факту поставки) и невыполнением контрактных условий.

Инфляционные риски имеют место при длительном цикле производства и реализации продукции, а также за счет роста издержек, приводящих к увеличению цен.

Под технологическими рисками подразумевается появление новых технологий, позволяющих производить товары-новинки, и несоответ­ствие характеристик продукции компании новым требованиям контр­агентов.

Среди имущественных рисков выделяются риски наступления гражданской ответственности предпринимателя. К имущественным рискам также относятся риски нанесения ущерба имуществу предпри­нимателя и нанесения имущественного ущерба другим лицам.

Наиболее часто проявляются маркетинговые риски, связанные с малой вероятностью получения запланированного результата после реализации маркетинговых мероприятий.

Примеры рисков в маркетинге:

• риск выбора неверной стратегии;

• риск непредсказуемого изменения внешней среды;

• риск непредсказуемого поведения конкурентов;

• риск получения некорректных результатов маркетинговых исследований;

• риск отсутствия эффекта от проведения рекламной кампании;

• риск неприятия рынком товаров компании;

• риск изменения предпочтений потребителей.

Криминальные риски связаны с давлением на предпринимателя криминальных структур, рейдерскими захватами и пр.

Основной риск — это риск финансовых потерь предпринимателя.

Существуют такие понятия финансового риска, как допустимый, критический и катастрофический риски.

В табл. 5.17 показаны различные уровни рисков и возможные финансовые потери.

Таблица 5.17. Зоны рисков и возможные потери от его свершения

Безрисковая зона	Зона допустимого риска	Зона критического риска	Зона катастрофического риска
Возможные потери
Потеря прибыли	Потеря выручки	Потеря выручки и имущества

Как правило, чем выше риск, тем выше может быть ожидаемый доход, но и тем больше вероятность потери прибыли, дохода или имущества.

Для снижения риска потерь необходимо создать систему управле­ния рисками.

Управление рисками (риск-менеджмент) — набор правил и проце­дур принятия решений, позволяющих решить поставленную цель с ми­нимальным риском.

Риск-менеджмент включает такие процедуры, как выявление ри­сков, оценка рисков с точки зрения вероятности их появления и воз­действия на компанию, разработка мероприятий по снижению или ис­ключению рисков.

Уровень риска зависит от функциональных областей принятия решений.

В табл. 5.18 показан пример отношения к риску в разных сфе­рах управления компанией.

Таблица 5.18. Отношение к риску в разных сферах управления компании.

Функциональная область принятия решения	Рекомендуемое отношение к риску	Отношение предпринимате­ля к риску
принятие риска	избегание риска
Стратегические решения		Избегание риска за счет использования методов системного анализа Привлечение высоко­квалифицированных специалистов
Финансовая по­литика		Избегание риска за счет консервативной политики в области кредитования предпринимательства
Управление мар­кетингом	Принятие риска
Оперативные решения	Принятие риска

Отношение к риску существенно зависит от менталитета предпринимателя, который устанавливает для себя границы принятия риска, например в размере какой-либо суммы или части имущества.

Оценка риска возможна следующими способами:

• качественная оценка на основании мнения экспертов (в этом случае большую роль играет их опыт и интуиция);

• количественная оценка методом опроса экспертов, которые оценивают риск с точки зрения вероятности его свершения и степени влияния на бизнес предпринимателя.

После оценки риска проводятся мероприятия по его снижению или исключению. Наиболее распространенными мероприятиями по сни­жению риска являются:

• хеджирование (страхование);

• диверсификация бизнеса;

• резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, связанных с проявлением риска.

В настоящее время уровень методического обеспечения риск-менеджмента позволяет идентифицировать, оценить и разработать стра­тегию реагирования на риски. Однако управление рисками требует значительных материальных затрат, связанных с привлечением высококвалифицированных специалистов. Поэтому грамотный предприниматель, понимая, что какие-то риски все равно будут иметь место, оценивает их последствия и осознанно идет на риск или страхует воз­можность свершения неблагоприятных событий, не допуская крити­ческой ситуации.

Контрольные вопросы к главе 5

1. В каких случаях разрабатывается бизнес-план?

2. Перечислите основные разделы бизнес-плана.

3. Кто может выступать в роли разработчика бизнес-плана? Дайте анализ преимуществ и недостатков каждого варианта.

4. Какова роль маркетинга при разработке бизнес-плана?

5. Назовите условия осуществления бизнес-плана.

6. В чем состоит сущность раздела «Рынок сбыта продукции»?

7. На что нужно обратить внимание при разработке плана по сбыту продукции?

8. Какие соображения могут быть приняты во внимание при разработке ценовой политики предприятия?

9. Что подразумевается под понятием «программа продвижения на рынок»?

10. Назовите основные предпринимательские риски. В чем заключается необходимость анализа рисков при разработке бизнес- плана?