Теория мотивации Ф. Герцберга

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (см. табл. 2).

Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
• Зарплата; • Социальные блага; • Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; • Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам	• Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

23. Теория ожидания В. Врума.

Теория ожидания Виктора Вруна, относиться к процессуальной теории мотивации.

Фактор ожидания оказывает существенное влияние на поведение человека в разных сферах.

Например: ожидания показывают большое влияние на развитие экономики

Виктор Врум утверждал: что мотивация есть результат взаимодействия трех факторов:

1.Ожидание того, что результат труда будет соответствовать затратам

2. Ожидание того, что вознаграждение соответствует результату (РезультатèВознаграждение)

3. Ожидание адекватной или достаточной ценности вознаграждения. (Валентность)

М=(Затрата трудаèРезультат труда)х(РезультатèВознаграждение)хВалентность

24. Теория справедливости Дж. Адамса.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.
Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,— вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.
Если представление о собственном отношении «вклад — отдача»не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации.

25. Мотивационная модель Портера – Лоулера.

Мотивация является функцией:

1) Потребностей

2) ожиданий

3) восприятия работниками справедливого вознаграждения

Результативность труда зависит от:

1) Затраченных усилий, которые в свою очередь зависят: от оценки работниками ценности вознаграждения; от уверенности в том, что вознаграждение будет получено.

2) От его характерных возможностей и особенностей.

3) От оценки или своей роли.

Результативность труда удовлетворенность трудом (70-е г. 20 века)

Согласно модели Портер и Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Их модель показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связях. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как:

a. Усилия

b. Результаты

c. Способности

d. Вознаграждение

e. Удовлетворенность

f. Восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Или вот так

Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. Анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкретный вид поведения. Считают, что поведение людей определяется не только теориями, согласно им, поведение личности является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Результаты, достигнутые соотношениями, зависят от 3х переменных:

затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли.

26. Контроль в системе управления. Виды контроля и его этапы. Критерии эффективного контроля.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для

стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

1. Контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций, - оперативный контроль.

2. Стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.

Различают три вида оперативного контроля:

1. Предварительный контроль, который осуществляется до начала работы. Предварительный контроль обычно проводится в трех основных областях: персонал, финансы, материальные ресурсы.

2. Текущий контроль проводится в процессе работы, направлен на выявление и устранение возникающих отклонений и является элементом обратной связи в управлении, так как именно результаты текущего контроля позволяют скорректировать результаты работы до ее конца.

3. Заключительный контроль проводится после окончания работы, на результаты работы не влияет. По его результатам разрабатываются меры поощрения персонала, и формируется опыт выполнения подобных работ в будущем.

Этапы управленческого контроля.

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Характеристики эффективного контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Характеристики эффективного контроля: 1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их. 2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем. 3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. 8.К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

27. Руководство: формы влияния и власти.

Власть- возможность влиять на поведение других людей. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

+ конкретные меры воздействия

- большие затраты

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

+ основана на положительном отнешении

- ограничение ресурсов организации, ограничение прав руководителя, руководитель не всегда может правильно угадать что подчинённый сочтёт за вознаграждение

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

- медленное воздействие, может носить временный характер

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

-ослепление личностью, ситуационный характер

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

+ обезличенный подход, быстрота воздействия

- ограничение – изменение ценностей доминирующего

6) власть убеждения- Руководитель, который влияет путем убеждения, не указывает исполнителю, что надо делать, а в известном смысле «продает» ему свои идеи, но в то же время как бы признает свою зависимость от исполнителя.

+ проделанную работу не нужно проверять, т.к. и так работник всё делает хорошо

- не всегда достигается положенный результат

7)Влияние через вовлечение трудящихся в партисипативный подход. –обращение к потребностям высшего порядка-власть, успех, уважение.

Эффективность использования зависит от:

1) Степени зрелости подчинённых

2) Профессионализма руководителя

3) От конкретной ситуации

Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

28. Стили лидерства и их эффективность.

Директивный стиль, или Лидерство путем приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Стиль лидерства	Когда использовать	Как действовать	В каких случаях неэффективен
Идеалистический	Когда нужно мотивировать, вдохновлять людей, определять для них направление движения.	· Четко обозначать желанную цель, но не указывать, как ее достичь, оставляя людям простор для идей и экспериментов · Давать людям ясное представление, какое значение имеет их работа и почему	Если лидер работает с командой экспертов или более опытных, чем он(а), коллег. В этом случае идеалистический стиль может быть воспринят как пустословие.
Обучающий	Когда нужно помочь сотрудникам, проявляющим инициативу и стремление к развитию, повысить эффективность работы.	· Вести с сотрудниками постоянный диалог о их личных целях, ценностях, мечтах · Четко обозначать границы своей ответственности и роль сотрудника · Делегировать полномочия, давать развивающие задания	Если у сотрудников низкая мотивация, а у самого лидера недостаточно опыта в наставничестве.
Товарищеский	Когда необходимо укрепить межличностные отношения в коллективе, поднять командный дух, урегулировать конфликты.	· Демонстрировать эмоциональную открытость · Постоянно проявлять заботу о сотрудниках · Устанавливать и поддерживать дружеские отношения с подчиненными	В трудных и кризисных ситуациях, когда нужны четкие распоряжения и решительные действия.
Демократическй	Когда лидер нуждается в идеях от компетентных сотрудников, когда нужно добиться поддержки, единодушия.	· Не жалеть времени на встречи с людьми и обсуждение идей · Поощрять сотрудников открыто высказывать свое мнение, даже если это критика · Поощрять участие подчиненных в постановке целей и принятии решений	В случае низкого профессионального уровня сотрудников, их некомпетентности, а также в кризисных ситуациях, требующих немедленного принятия решения.
Амбициозный	Когда необходимо добиться краткосрочного улучшения показателей от команды профессионалов при условии их высокой мотивации.	· Ставить высокие цели и настойчиво добиваться их достижения · Постоянно искать новые способы повышения производительности · Использовать новые возможности · Лично демонстрировать пример желаемого поведения	В случае использования этого стиля длительное время как доминирующего без подкрепления другими стилями (например, идеалистическим и товарищеским), при низкой мотивации и некомпетентности сотрудников.
Авторитарный	Использовать осторожно. Только в кризисных ситуациях, а также при взаимодействии с подчиненными, которые не хотят работать, если другие методы не действуют.	Давать распоряжения, приказы, инструкции и требовать их безоговорочного выполнения Контролировать пошагово ход работы сотрудников Требовать постоянных подробных отчетов о результатах работы	В большинстве случаев, особенно при постоянном и длительном использовании.

29. Поведенческие теории лидерства.

Бихевиористские (поведенческие) теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

Воспитание лидера основывается на двух компанентах – поведение и психологические качества, которые можно развить.

Одной из первых поведенческой теорией стала теория стилей Левина, которая выделяла авторитарный, демократический и пассивный стили. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами.

В рамках данной теории Р. Блайк и Дж. Моутон сумели изобразить лидерство графически: по оси абсцисс — забота об индивидах, по оси ординат — забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и уважения в организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:

- поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий книжестоящим работникам, забота об их продвижении);

поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).

Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

30. Теории X и Y Д. Макгрегора и теория Z У. Оучи.

Теория «X» и «У» Мак-Грегора
Он обобщил подходы к управлению научной школы и школы бихейвиаристических учений. Тип организации Х опирается на следующие предпосылки: обычный человек, который не любит работать и избегает работы; люди могут работать только под принуждением; человек предпочитает, чтобы им и не желает брать на себя ответственность. Тип организации У: 1) нежелание работать не является наследственной чертой человека, т.е. он может воспринимать работу как источник удовлетворенности или как наказание в зависимости от условий труда. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности, если у них есть чувство ответственности перед организацией. 2) ответственность и и обязательства перед организацией зависят от вознаграждения. Наиболее важные составляющие вознаграждения – удовлетворить потребности в самовыражении и самореализации. 3) обычный человек готов брать на себя ответственность и даже стремится к этому, если воспитан определенным образом.
Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отнош-е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм раб-в долж. б. долговременным, оценка деятельности качеств-я и продвижение медленное, карьера – умеренно специализир-ая, контроль – неясный и неформальный, принятие реш-й – групповое и консенсуальное, ответств-ть индивидуальная, интерес к человеку

Вопрос 31. Решетка лидерства Р. Блейка и Л. Моутон.

В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматрива-ются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управлен-
ческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, циф-ры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «си-ловом поле» между производством и человеком.
Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет по-стоянные цели: максимальный объем производства, максимально вы-сокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее са-мочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают по-требностям и желаниям работающего. Между двумя указанными си-ловыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в ко-тором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором:
1.1 – руководитель не стремится ни к производственным резуль-татам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руково-дства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориенти-рованный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечает-ся силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает теку-честь кадров, многие заболевают или сказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упуска-ется возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производ-ственная необходимость или вышестоящее начальство.

32. Ситуационные теории лидерства.

1960-е годы и по настоящее время.

Цель: поиск эффективных способов поведения лидеров в зависимости от изменения ситуационных переменных (последователей (подчиненных), задания, рабочей и внешней среды).

Фред Фидлер (родоначальник теории)

Утверждал: что лидер, ориентирован на задание, наиболее эффективен в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях. А лидер, ориентированный на взаимоотношения, более всего эффективен в средних по благоприятности ситуациях.