Виды организаций. · В менеджменте организация рассматривается как открытаясоциально- экономическая система

1. Формальные

А) Простые (1 цель)

Б) Сложные (Неск. целей)

2. Неформальные

3. Коммерческие

4.Некомерческие

5. Большие

6. Малые

· В менеджменте организация рассматривается как открытая социально- экономическая система.

		Входы		Преобразования		Выходы

Любая организация характеризуется с точки зрения её внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации включает в себя:

1. цели (без них нет организации)

2. люди

3. ресурсы (мат-ные и инф-ные)

4. технологии

5.разделение труда

А) горизонтальные (по видам деят-ти)

Б) вертикальные (по уровням упр-я)

6.Необходимость управления низкийни

5. Характеристика внешней среды организации.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

- сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

- подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

- неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

6.Характеристика успешной организации. Критерии результативности организационной системы.

Организация-группа людей, деятельность которых направлена на достижения целей.

Организация характеризуется с т.з. внутренней (цели, люди, ресурсы, технологии, разделение труда, необходимость управления) и внешней среды (прямое и косвенное воздействие).

Прямое: трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, поставщики, законы и органы гос-го регулирования.

Косвенное: научно-технический прогресс, лобби, соц. Политические изменения, события в других странах

Внешняя среда: динамичность, сложность, взаимозависимость факторов, неопределенность.

Критерии: достижение поставленных целей, рост объемов производства, выживаемость, эффективность, производительность, прибыльность, экономичность, качество, внедрение новшеств, качество трудовой жизни.

7. Организационная культура, ее влияние на эффективность организации.

Организационная культура оказывает большое внимание на членов организации и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Различают два способа влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение членов организации взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существует ряд моделей позволяющих оценить влияние культуры на организационную эффективность.
Процессная модель Сате. Исследователь культур В.Сате в 1985 году предложил рассматривать влияние культуры на организационную жизнь в рамках семи процессов:
• процесс кооперации между сотрудниками – способствует ли культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий,
• процесс принятия решения – способствует ли культура минимизации разногласий при принятии решений,
• процесс контроля – способствует ли культура созданию эффективных методов контроля,
• процесс коммуникации – способствует ли культура улучшению коммуникаций между членами организации,
• процесс посвященности организации – способствует ли культура отождествлению работника с целями организации,
• процесс восприятия организационной среды – способствует ли культура общей интерпретации членами организации их опыта,
• процесс оправдания поведения сотрудника – способствует ли культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.

Модель совершенства Питерса – Уотермана. Гуру менеджмента Том Питерс и Роберт Уотерман, изучив организационные культуры 43 наиболее успешных американских компаний, описали в 1982 году в своей знаменитой работе «В поисках совершенства» восемь факторов положительного влияния культуры на эффективность работы этих фирм.
• склонность к действию: политика «давай-давай»,
• ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим,
• автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и «подкормка чемпионов»,
• человеческий фактор: люди определяют производительность и качество,
• практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу,
• принцип «оставайся с вязанием»: держись того дела, что знаешь,
• простота структуры, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество управленцев в штаб-квартирах,
• сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.

8. Социальная ответственность организации.

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации

Традиционно называют следующие преимущества, которые получают организации, придерживающиеся политики социальной ответственности:

1. формируется более привлекательный образ организации в обществе;

2. возрастает доверие к организации;

3. увеличиваются товарооборот, количество клиентов и т.д.,

4.появляется возможность получить более выгодные заказы;

5.благодаря возросшему авторитету организация может вести более активную, эффективную политику в обществе, расширяя свою деятельность, в частности рынки сбыта;

6. появляется возможность добиться снижения местных налогов и т. д.

Недостатки, которые получают организации, придерживающиеся политики социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли

2. Расходы на социальную вовлеченность

3. Недостаточный уровень отчетности широкой публики

4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы

В любом случае организации должны (по возможности) вносить позитивный вклад в жизнь общества.

9. Этика бизнеса.

1.Этика бизнеса - это, научная дисциплина, которая изучает применение этических принципов в процессе делового общения с целью выявления соответствия целей организации моральным нормам. Это одна из разновидностей профессиональной этики.

В сфере этики бизнеса разрабатываются следующие направления:

• соотношение корпоративной и универсальной этики;

• социальная ответственность;

• исследование этических принципов в рамках ситуационного подхода;

• способы повышения этического уровня организации;

• изучение влияния культурных ценностей на экономическое поведение организации;

• изучение влияния религиозных представлений на экономическое поведение организации и др.

Структура этики бизнеса предполагает два уровня:

• макроэтика;

• микроэтика.

Макроэтика - это часть этики бизнеса, посвященная проблемам моральных взаимоотношений между макросубъектами социальной и экономической структуры общества.

Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Однако, этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания- и цели и средства, используемые для их достижения теми и другими.

К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, противоправное поведение ради интересов фирмы.

Некоторые организации создают комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Члены таких комитетов-руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике.

Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

10. Функции менеджмента.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится:

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- контроль,

- регулирование.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся па данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Виды планирования. Концепция стратегического рыночного управления.

Планирование (Джон Гэлбрейт) деятельности организации –это постоянный поток наиболее эффективного сочетания организационных переменных, которые носят ситуационных характер.

Цели планирования:

1.Защитная цель (минимизация рисков)

2.Поддержание успеха (закрепление и укрепление успеха)

Эволюция систем планирования (Виды планирования)

1.Бюджетирование

2.Долгосрочное планирование

3.Стратегическое планирование

4.Сценарное планирование

5.Стратегическое управление

6.Бизнес планирование

Стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Ø какой бизнес прекратить;

Ø какой бизнес продолжить;

Ø в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

Ø что организация делает и чего не делает;

Ø что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

12. Стратегическое планирование. Миссия организации и ее цели.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

- определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.