Характеристика сетевой организационной структуры

Сетевая о.с относится к адаптивным о.с, которые призваны преодолевать недостатки бюрократических о.с.

Сетевая- основана на сотрудничающих многофункциональных командах, объединённых в сети, в рамках одной организации. В отличие от традиционной, жесткой структуры, команды действуют как сеть элементов ф-ий, которые называют серверными. Сети представляют собой открытые, динамичные структуры, которые могут неограниченно расширяться, путем включения новых узлов при условии, если они используют аналогичныекоммуникационные коды

Коммуникационные коды:

- ценности

- культура

- производственные задачи

Особенность структуры:

- самостоятельность

-индивидуальность

17 Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию.

При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую классификацию типов организационных структур управления:

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком — другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно — технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде компаний усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация — децентрализованная администрация» и связывался с именем президента компании «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и так далее. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) — внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. В частности, компания «Дженерал Моторз» распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные компании интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в компании те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных компаниях имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

-Значимость разрабатываемых проектов.

-Их целевая направленность и сложность.

-Степень формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии.

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

- указывает, откуда берется рост доходов;

- указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

18. Делегирование полномочий. Цепь команд. Норма управляемости.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

ИЗ ЛЕКЦИЙ:

Правила делегирования:

1. Правильное делегирование – это решение того, что я не делегирую;

2. Если руководитель не умеет делегировать, это за него сделают подчиненные;

3. Хочешь делегировать ответственность, умей приказывать и рекомендовать;

4. Самоделегирование подчиненных – это медленный и верный путь к утрате власти руководителя;

5. Подчиненный, выполняющий все приказы руководителя, может превратиться в предателя, не по злобе, а по слабости.

В основе делегирования лежит передача полномочий от одного лица другому.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть (Возможность делать)

Полномочия (Право делать):

1) Линейные (склярная цепь: ЦЕПЬ КОМАНД)

2) Штабные (Обслуживающий аппарат, консультативный аппарат, личный аппарат: секретарь, помощник)

Для эффективного делегирования полномочий важно правильно определять норму управляемости. (НУ)

НУ – это число подчиненных, которым эффективно может управлять ОДИН руководитель.

«Идеальная» НУ = 7

Определение НУ зависит от:

1). Характера выполняемой работы:

а). Схожесть работ

б). Территориальная удаленность

в). Сложность работ

2). Субъективных возможностей руководителя.

3). Уровня подготовки подчиненных

4). Особенностей самой организации и ее руководства:

а). От стабильности организации;

б). От степени объективности в измерении результатов работы;
в). От техники коммуникации;

г). От иерархического уровня организации;

д). От степени четкости постановки цели;

е). От уровня потребности в личных контактах подчиненных.

19. Уровни управления.

Руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем организации. На техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями. На управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам.

Так же общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

1. Руководители низового звена (down management)

2. Руководители среднего звена (middle management)

3. Руководители высшего звена (top menegement)

Младшие начальники, которых называют руководителями низового звена – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких как сырьё и оборудование. Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, заведующий кафедрой, старшая медсестра.

Работа младших начальников контролируется и координируется руководителями среднего звена. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно низовым руководителям. Уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важных решений для организации в целом или для основной части организации. Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений. Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации, министр, ректор.

– широкий.

20. Оценки эффективности аппарата управления.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность кото рой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов, эффективности использования акционерного капитала, прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.