Сотрудничество предприятий ТЭК в условиях конкуренции

В условиях конкуренции компании часто прибегают к сотрудничеству с другими предприятиями, слиянию, поглощению.

Министерство энергетики осуществляет сотрудничество с предприятиями топливно-энергетического комплекса и промышленности между субъектами Российской Федерации, зарубежными организациями с целью привлечения инвестиций в отрасли электро-, тепло-, газоснабжения, промышленности и ресурсосбережения.

При поддержке Министерства проходят выставки, цели которых - содействие развитию предприятий топливно-энергетического комплекса, демонстрация современного оборудования и технологий для нефтегазовой промышленности, расширение взаимовыгодного научно-технического сотрудничества, установление деловых связей с российскими и иностранными партнерами, направленное на дальнейшее развитие нефтегазовой отрасли, стимулирование производства к внедрению передовых технологий, способных конкурировать с иностранными компаниями.

19.Стратегия и организационная структура нефтегазового предприятия. (как связаны между собой стратегия предприятия и организационная структура?)

Стратегия определяет структуру организации или структура стратегию? Есть разные мнения. Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру». Для пояснения данного тезиса я проведу следующую аналогию. Если мы выбрали путь по густому лесу (наша стратегия), то лучше всего двигаться в колонну по одному (наша структура). Если мы выбрали путь по широкому полю (наша стратегия), то тут возможно движение в шеренгу (наша структура). В зависимости от внешних обстоятельств организация выбирает стратегию и организовывает деятельность в соответствии с выбранной стратегией.

И. Адизес считает, что структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Для доказательства И. Адизес использует, среди прочих, следующую аналогию. Если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.

В процессе деятельности организации во внутренней структуре организации происходят постоянные изменения. Например, выход на новые рынки, организация системы сбыта предполагают значительное изменение организационной структуры предприятия (открытие филиалов в регионах, создание торговых представительств и т.д.). Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства (в цеховой структуре, вспомогательных службах и т.д.). Кроме того, стратегия может предполагать изменение географии производства (например, организация производства в непосредственной близости к рынку сбыта). То есть по мере изменения стратегии всегда необходимо изменять и структуру предприятия.

Одной из целей стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Это так же подтверждает связь стратегии и структуры организации.

Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

Функциональная структура.

Достоинства структуры:

· эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

· наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

· высокое качество управления операциями в относительно стабильных сферах бизнеса;

· эффективное достижение эффекта масштаба на базе функциональных разграничений.

Недостатки:

· сложность координации различных функциональных подразделений;

· достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

· способствует излишней специализации и узости управленческого мышления;

· возлагает основную ответственность за эффективность на главу исполнительной власти;

· узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности.

Региональная организационная структура.

Достоинства структуры:

· возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов;

· делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни;

· хорошая координация внутри региональных подразделений

Недостатки:

· сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

· при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу от стратегических соответствий

Структура стратегических групп.

Достоинства структуры:

· Удобно в использовании для крупных, широко диверсифицированных компаний;

· В данной структуре каждая из стратегических групп стремится к максимальному соответствию управленческих действий стратегическим целям компании;

· В ней достаточно четко распределены полномочия;

· Она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

· Требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;

· Достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании соответствия стратегическим целям компании, а не на основе удобства управления ими.

Матричная структура.

Достоинства структуры:

· Предоставляет относительно равные права субъектам во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

· Позволяет эффективно использовать соответствие управленческих действий стратегическим целям компании;

· Объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

· Сложна в управлении;

· Трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления;

· Может способствовать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

Сетевые формы организации бизнеса. Они делятся на 3 типа: внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

Стабильные сети. В них значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания "БМВ", у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром. Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

20. Корпоративная, деловая и функциональная стратегии предприятия. В чем их отличия.
Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия,которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.