Основные системы стратегического управления, приоритетность их использования на современном этапе в России Кирюшкин В. В

Основные системы стратегического управления, приоритетность их использования насовременном этапе в России

1. Определение стратегического управления

Появление новой системы управления связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых зап­росов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ре­сурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конку­рентов на сложившиеся международные рынки; крупнейшими тех­нологическими прорывами. Все это поставило многие отрасли промышленности и отдельные фирмы перед стратегическими про­блемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необ­ходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изме­нений. В этом главный смысл нового понятия «стратегическое уп­равление».

В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании ус­тойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стра­тегической позиции.

Стратегическое управление — система предпринимательско­го управления деятельностью организации (предприятия), направ­ленная на выработку стратегий, позволяющих будущие измене­ния оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечиваю­щая организацию выполнения этих стратегий.

2. Системы стратегического управления

Системы стратегического управления подразделяются на два типа:

1. Управление на основе предвидения изменений, где оценка будущего организации основана на прогнозировании новых проблем и новых возможностей. Наиболее известны два вида такого управления:

§ стратегическое управление по периодам;

§ выбор стратегических позиций.

2. Адаптивное управление - управление на основе экстренных решений. Используется при условии частично предсказуемых сигналов из внешней среды, а также в условиях неожиданных событий.

Наиболее интересны следующие разновидности адаптивного управления:

§ управление на основе ранжирования стратегических задач;

§ управление по слабым сигналам;

§ управление в условиях стратегических неожиданностей.

В системе стратегического планирования по периодам (рис. 2.1) проводится развернутый стратегический анализ, который связы­вает перспективы и цели для выработки стратегий предприятия. Далее разрабатываются системы задач. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения на их реализацию и оперативный контроль. Стратегические программы закладыва­ют основы будущей эффективности и ориентируют руководство предприятия на стратегический контроль.

Процесс стратегического управления по периодам включает:

1. Экстраполяцию тенденций. Данный вид анализа широко ис­пользовался в традиционных системах управления. Руковод­ство предприятия исходило из того, что в будущем итоги дея­тельности улучшатся по сравнению с прошлым, и на основе этого планировало в целях деятельности более высокие пока­затели. В условиях повышения уровня нестабильности внеш­ней среды планируемые показатели роста все чаще не совпа­дали с реальными итогами. Это привело к необходимости со­вершенствования методов прогнозирования.

2. Анализ перспектив деятельности. Включает выявление основ­ных тенденций изменений во внешней среде и перспектив раз­вития внутренней среды организации.

3. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Позволяет опреде­лить, насколько можно поднять результаты работы организа­ции, улучшить конкурентную стратегию в основных видах де­ятельности. Результаты показывают перспективность либо бес­перспективность разных видов деятельности.

4. Выбор стратегий: сравнение перспектив в разных видах дея­тельности, установление приоритетов и распределение ресур­сов между разными видами деятельности.

5. Определение путей диверсификации, т. е. выявление новых видов деятельности.

Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельно­сти, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели, задачи, стратегии.

Основные этапы процесса выбора стратегических позиций:

1. Оценка уровня нестабильности внешней среды Е1 и форми­рование системы типовых стратегий, обеспечивающих успех на период оценки - .

2. Выбор стратегии , которая в большей степени отвечает це­лям предприятия.

3. Оценка и формирование функциональных возможностей (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) , необходимо для вы­полнения стратегии .

4. Оценка управляющих возможностей для выполнения стра­тегии .

Пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организа­ции значение успешная реализация стратегий требует опре­деленного уровня возможностей и . Если в дальнейшем уровень нестабильности внешней среды будет повышаться (или понижаться) до точки , значения наилучших для предприятия стра­тегий будут располагаться между точками . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии , но и рас­полагать возможностями и . Таким образом, в стратеги­ческом управлении выбор стратегии должен сочетаться с плани­рованием изменений функциональных и управленческих возмож­ностей.

Метод ранжирования стратегических задач заключается в оценке влияния изменений внешней среды на будущие результаты дея­тельности предприятия. Влияние изменений внешней среды оце­нивается экспертами и просчитывается ожидаемое время (ско­рость) ответной реакции организации в результате реализации или нереализации данной задачи.

Основные этапы системы управления на основе ранжирования стратегических задач:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденци­ями во внешней и внутренней среде: техническими, экономи­ческими, социальными, политическими и т.д.

2. Анализ возникающих стратегических проблем и оценка сте­пени важности и срочности принятия решении позволяет разде­лить эти проблемы на четыре категории:

§ не влияющие на деятельность организации — нет реакции;

§ требующие установления наблюдения:— несрочные задачи;

§ требующие решения в следующем плановом периоде — от­ложенная реакция;

§ требующие срочных мер.

3. Срочные задачи либо передаются для изучения и принятия ре­шений существующим подразделениям, либо для решения этих задач формируются специальные проблемные группы (про­блемно-ориентированные проекты).

4. Высшее руководство контролирует принятие решений с точ­ки зрения последствий, обновляет и пересматривает списки проблем.

Информация об изменениях во внешней среде, которая может быть выявлена по ранним и неточным признакам, относится к слабым сигналам. Слабые сигналы со временем превращаются в сильные сигналы.

Если уровень нестабильности внешней среды невысокий, то пред­приятие может дожидаться, когда слабые сигналы превратятся в сильные. При высоких значениях нестабильности внешней сре­ды ситуация меняется быстро, и организация, если будет ждать сильных сигналов, может опоздать с решением.

Определяются пять уровней осведомленности системы управле­ния по слабым сигналам.

§ первый уровень — есть ощущение новых возможностей, уве­ренность в неизбежности спонтанного явления — обеспечен наименьшим уровнем объема полезной информации;

§ второй уровень — появляется информация об источнике но­вых возможностей, определяется область или организация, где может возникнуть спонтанное явление;

§ третий уровень — определена конкретная возможность, име­ются характеристики ее природы, масштаба и природы воз­действия;

§ четвертый уровень — определилась организация, впервые взяв­шаяся за разработку проблемы, определен момент начала разработки, программа действий, хотя объемы капиталовло­жений еще не уточнены;

§ пятый уровень — появились конкретные результаты о расхо­дах по производству, определена экономичность новой тех­нологии, финансовые последствия принимаемой меры подда­ются оценке. Этот уровень соответствует такому объему ин­формации, который необходим для целей стратегического, планирования и достаточен для расчета финансового риска.

Наиболее сложной проблемой управления в условиях слабых сигналов следует считать проблему признания руководителями высшего звена концепции слабых сигналов. Руководители-стра­теги, созидатели признают эту идею и идут на управление в ус­ловиях слабых сигналов.

При управлении в условиях стратегических неожиданностей орга­низации должны срочно принять ответные меры, чтобы не ухудшить свое финансовое положение, так как в условиях стратегических неожиданностей прежние стратегии и планы не годятся. Задачи возникают новые, информация, которую нужно освоить, идет по­током, угроза и потери осознаются настолько широко, что возмож­на паника. Инициатива снизу в этих условиях теряет действен­ность, необходимо срочно изменить обычный порядок действий и заняться системой чрезвычайных мер.

При стратегических неожиданностях формируется коммуникаци­онная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действу­ет, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

Также вводится в действие сеть оперативных групп: руководите­ли и члены этих групп составляют подразделения или группы стра­тегического действия, невзирая на сложившуюся структуру.

Планирование и управление в условиях стратегических неожи­данностей только тогда будет эффективно, когда оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытание.

Теоретические исследования современного периода предлагают ряд основополагающих предпосылок, которые должны стать ос­новой целостных систем стратегического управления будущего. В основе этих систем лежит анализ стратегических процессов.

Все исследования стратегических процессов можно объединить в две группы. Одна группа стратегических исследователей ана­лизирует процессы с целью выявления отклонений между наме­ченной стратегией и фактически достигнутыми результатами. Для проведения диагностики в этом случае используются методы клас­сических систем стратегического управления. Другая группа ана­лизирует стратегические процессы в отношении создания пози­тивной теории решений или изучения лучших практических при­меров для выработки успешных управленческих моделей по принципу «учиться на опыте лучших».

Система стратегического управления - стратегическое планирование по периодам, основные этапы этой системы Хайруллин В.Г.

Система стратегического управления делятся на 2 типа:

1. Управление предвидения изменений,при этом оценка будущего организации основана на прогнозировании новых проблем и возможностей.Известны 2 вида управления

-стратегическое управление по периодам;

-выбор стратегических позиций.

2. Адаптивное управление(экстренные решения) характеризует собой частично предсказуемых сигналов из внешней среды и неожиданных событий.

К адаптивному управлению относят управление на основе ранжирования страт. Задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях страт. неожиданностей. В системе страт. планиров. по периодам провод. развёрнутый страт. анализ, который связ. Перспективы и цели для выработки страт. предприятий. Далее разраб. системы задач. Текущие программы ориентируют оперативное подразделение на их реализацию и оперативный контроль.

Процесс страт. управления по периодам относят:

1.Экстраполяцию тенденций. Этот вид анализа достаточно широко используется в традиционных системах управления.

2.Анализ перспектив деятельности. Сюда относят основные тенденции изменений во внешней среде перспектив развития внутренней среды предприятия.

3.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Данный анализ определяет каким образом можно поднять результаты работы предприятия, улучшить конкурентную стратегию в основных видах деятельности.

4.Выбор стратегий: сравнение перспектив в разных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между разными видами деятельности.

5.Определпние путей диверсификации,т.е. выявление новых видов деятельности.

Сравнивая результаты посредством новых видов деятельности, а также возможностей позволяет организации выходить на цели, задачи, стратегии.

Система стратегического управления - стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основные этапы этой системы Хайруллин В.Г.

Анализ потенциала предприятия определяется сильными и слабыми сторонами, развитие же является определённым выбором стратегии.

Основные этапы процесса выбора стратегий позиций:

1.Оценка уровня не стабильности внешней среды (Е1)и формирование системы типовых стратегий, обеспечив. успех на определённый период оценки(-S1(0)…S1(n)).

2.Выбор стратегии S1(F)отвечает целям предприятия.

3.Оценка и формирование функциональных возможностей (C1(F))необходимо для выполнения стратегии (S1(F)).

4.Оценка управляющих возможностей (C1(M))для выполнения стратегий (S1(F)).

Схема выбора стратегических позиций (И.Ансофф)