Понятие цели организации. Виды целей. Процесс целеполагания

Важнейший в менеджменте Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. Цели организации – результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует 4 уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Многие организации отражают свою миссию в своих лозунгах («РГГУ. Образование средствами искусства»; «Трансаэро: Безопасность. Комфорт. Качество»=). Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Стратегические цели - Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения. Тактические цели - определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Они являются средством достижения стратегических целей. Операционные (производственные) цели относятся к краткосрочным ориентирам. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Все больше компаний переходят на УПЦ – этим объясняется популярность целеполагания (= формирование целей) среди предпринимателей многих стран, в том числе и России. Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

1этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» 2этап – разработка планов действий для всех отделов и сотрудников. 3 этап –контроль за реализацией планов и корректировка. 4 этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели.

Формирование целей – целеполагание относится к важнейшей части методологии менеджмента. Целеполагание менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и безусловное добросовестное отношение персонала организации. Но есть и Общие правила:

• описание ситуации; • выявление приоритетов; • выбор приоритетного направления; • формулирование цели в терминах конечных результатов; • построение направленного графа «Дерево целей»; • проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней; • формулировка целевых задач по целям и подцелям; • установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели; Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления.

Дж. Моррисей сформулировал признаки, которые характеризуют корректную формулировку целей: «В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам: 1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия; … 3) конкретизирует заданный срок достижения цели; 4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;… … 9) реальна и достижима, но не легка; … 11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов; 12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ; … 14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации; 15) зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у руководителя или подчиненных…»

Таким образом, целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления.

11. Функции управления: анализ среды, принятия управленческого решения, планирование.

Анализ среды – это проведение исследования внутренних и внешних параметров среды организации и создание их характеристики. Методы анализа среды: Аналитический (факторный, матричных методов…). Статистический: (числовые отклонения). Методы управления информационными потоками (сбор, обработка и передача информации).

Оценка и анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Касается все это таких сфер, как экономика, п олитика, р ынок, Технологии, м еждународная ситуация, конкуренция, Социальные отношения (подробности в билете 8) Анализ же внутренней среды можно проводить по нескольким факторам (срезам): Кадровый - взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; Организационный - нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. производственный - снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый - процессы, которые связаны с реализацией продукции. Финансовый -включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Планирование – процесс подготовки на перспективу решений о том: что, кем, когда и как должно быть сделано; ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Формы планирования: стратегическое (прогнозирование), среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное). Стратегическое планирование (на продолжительное существование предприятия - 10-20 лет): дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Осуществляется в виде: долгосрочных планов, или стратегических планов.

Среднесрочное планирование - составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Формулируются основные задачи на установленный период. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. Осуществляется на год путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга... Осуществляется с помощью календарных планов (месячные, квартальные, полугодовые), обычно предельно конкретных. Большое значение – бюджет.

Принятие решения – самое главное. Включает: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения… 3 стадий: подготовки, принятия, реализации решения.

Подготовка: анализ ситуации на микро- и макроуровне, обработка информации, выявление проблемы. Принятие решения: отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. Реализация решения: осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы. Методы принятия решений: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, обусловленной опытом; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", (решение обосновано доказательствами); 3) метод, основанный на научно-практическом подходе.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

12. Функции управления: организационный процесс, состав, содержание, основные типы организационных структур управления; координация деятельности в организации; система контроля в организации, сущность, задачи, виды контроля.

Организационный процесс - действия, направленные на создание организационной структуры, необходимых для ее функционирования и обновления. Организация - в широком смысле - единство организационной структуры и организационного процесса. Есть 2 группы организац. процессов: функционирование и развитие. Функционирование - деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. Развитие - создание необходимых условий путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Развитие может быть прогрессивным, нейтральным, регрессивным.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Связи между подразделениями бывают: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Поэтому выделяют следующие ТИПЫ организационных структур управления: линейный; функциональный; линейно-функциональный; матричный; дивизиональный; множественный.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Единоначалие сохраняется, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке программ и планов для принятия конкретных решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Очень популярна (была).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Координация. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Координиировать деятельность нужно для того, чтобы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленной цели. Распределение обязанностей (ответственности). Сопоставление Индивидуального труда и задачи организации. Развитие средств связи для обмена информацией. Речь идет, конечно, не только про телефон). Прежде всего – это «японские заморочки», типа руководитель сказал, его не поняли, но переспросить побоялись. Такого нужно избегать. Координация деятельности с помощью комиссий (для обмена мнениями).

В процессе осуществления управления велика роль контроля над действиями сотрудников и корректным исполнением всех требований, необходимых для достижения оптимального результата. Контроль - «умение удержать работника в рамках». Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целью любого контроля является эффективное управление.

В процессе контроля устанавливаются его стандарты, измеряются достигнутые результаты, проводятся корректировки в случае несоответствия результатов поставленным целям.

Функции контроля: оценка ситуации, сбор информации, обработка и анализ информации, выявление отклонений, анализ причин, разработка проектов, необходимых для достижения намеченных целей, разработка стандартной системы отчетности.

классификации контроля 1. административный и финансовый контроль. Финансовый контроль осуществляют, получая финансовую отчетность от каждого финансового подразделения по важнейшим стандартам. Для финансового контроля важны: уровень прибыли, издержки производства. Административный контроль в прямом смысле выполняет функцию управления: следит за выполнение текущих задач и их результатами. 2. предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до начала проведения каких-либо мероприятий по осуществлению управления. Средства осуществления: определение политики самого контроля, его организации и правил проведения. Также может осуществляться и в отношении материальных ресурсов. Функции: проработка бюджета финансового плана.

Текущий контроль производится непосредственно во время проведения работ в компании. Это непосредственный контроль начальника над подчиненным и его деятельностью. Базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Основывается на обратных связях.

Заключительный контроль подводит итоги выполненной работы. Функции: информация, необходимая для проведения аналогичных работ в будущем, способствует мотивации сотрудников. 3. Существует также контроль внутренний и внешний.

Во время внутреннего контроля или самоконтроля работники сами следят за своей деятельностью и вносят коррективы в процессе работы. Внешний контроль – контроль сверху. Осуществляется начальством. Здесь – высокая роль начальника в выявлении недостатков и достоинств проведенной работы и самих работников.

В соответствии с требованиями, контроль должен быть: в сеобъемлющим; экономичным; ни целенаправленным, ни нейтральным. Главное, ЧТО контролировать, а не КАК; сосредоточенным на результатах; простым; непрерывным.

Для измерения результатов деятельности контроль должен соответствовать ее виду. Немаловажно распространение информации о проведенном контроле.

Эффективный контроль – это контроль стратегический, т.е. априори нацеленный на достижение результатов, гибкий, простой и экономичный.

Поскольку контроль нацелен на результат, то эффективным можно назвать только контроль, принесший положительные плоды, а также тот, который дает актуальную информацию нужным людям для достижения этих результатов и устранения неполадок.