Я часть — подготовка финансового бюджета

Операционный бюджет состоит:

1.1 из бюджета продаж;

1.2 бюджета производства;

1.3 бюджета производственных запасов;

1.4 бюджета прямых затрат на материалы;

1.5 бюджета общепроизводственных накладных расходов;

1.6 бюджета прямых затрат на оплату труда;
1.7 бюджета коммерческих расходов;

1.8 бюджета управленческих расходов;

1.9 отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит:

2.1 из инвестиционного бюджета;

2.2бюджета потока денежных средств;

2.2 балансового отчета.

Таким образом, операционный бюджет состоит из девяти самостоятельных бюджетов. Здесь необходимо вернуться к вопросу о роли планово-экономических служб в подготовке основного бюджета. Бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов подготавливается службами маркетинга (более подробно роль службы маркетинга на предприятии будет рассмотрена несколько позже). Все оставшиеся семь бюджетов, в том числе и прогноз отчета о прибылях и убытках, должны подготавливаться Планово-Экономическими Службами(далее ПЭС). При этом необходимо отметить связь между отделом маркетинга и ПЭС. Как следует из вышеизложенного, отдел маркетинга подго­тавливает бюджеты продаж и коммерческих расходов, после.чего передает подготовленные бюджеты в ПЭС, а ПЭС уже готовит первый из трех финансовых документов основного бюджета — прогноз отчета о прибылях и убытках. Связь между ПЭС и финансовым отделом состоит в том, что ПЭС готовит не весь отчет о прибылях и убытках, а только его часть (до вычисления операционной прибыли), после чего передает данный документ в финансовый отдел, и уже там он доводится до завершения. Кроме того, финансовый отдел подготав­ливает и оставшиеся два документа основного бюджета — прогноз движения денежных средств и прогноз баланса. Инвестиционный бюджет включен в финан­совый бюджет условно.

Процесс формирования основного бюджета можно расписать следующим образом:

1. Бюджет продаж

1.1. бюджет производственных запасов

2. бюджет производства

2.1.бюджет прямых затрат на оплату труда

2.2. бюджет прямых затрат на материалы

2.3. бюджет общепроизводственных накладных расходов

3. производственная себестоимость реализованной продукции

4. бюджет коммерческих расходов

5. бюджет управленческих расходов

6. основные бюджетные документы

7. прогноз отчета о прибылях и убытках

7.1 бюджет потока денежных средств

7.2 инвестиционный бюджет

7.3 балансовый отчет

Однако в данной росписи отображены не все фактические связи между бюджетами, а показана только логика составления основного бюджета. Напри­мер, данные из каждого бюджета попадают в бюджет потока денежных средств и/или балансовый отчет. Поэтому в данной схеме использованы некоторые упро­щения. Если внимательно посмотреть на логику формирования основного бюджета, нетрудно заметить, что она полностью соответствует структуре отчета о прибылях и убытках.

В данном вопросе порядок подготовки инвестиционного бюджета отдельно не рассматривается, но при подготовке прогнозного балансового отчета необходимо помнить, что все принятые к исполнению инвестиционные проекты будут так или иначе влиять на состояние и структуру основных средств предприятия, а следовательно, и на пассивную часть баланса.

Прежде чем непосредственно приступить к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты, связанные с философией бюджетирования.

Когда готовится основной бюджет, может выясниться, что для его выполнения потребуется слишком значительное дополнительное финансирование: предпри­ятие, например, подготовило к выпуску несколько новых изделий, но затраты по налаживанию их серийного производства и продвижению на рынок окажутся слиинком высокими, емкость рынка может оказаться ограниченной, а жизненный цикл изделий — коротким. В этом случае необходимо пересмотреть поставленные цели.

Возможен и другой вариант. Поставленные цели и подготовленные бюджеты, с точки зрения руководства предприятия и специалистов, достижимы, но условия финансирования (кредитная ставка) или ожидаемые изменения в налоговом законодательстве делают бюджеты неприемлемыми. В этом случае предприятию необходимо скорректировать планы, хотя при этом совсем не обязательно пере­сматривать цели, так как планы — это пути достижения целей.

Если их не корректировать и не пересматривать по мере необходимости, бюджеты могут быть:

недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия,

Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики.

Диагностика состояния предприятия — это инструмент, который позволяет оцеить эффект (улучшение — ухудшение положения) и эффективность (например, оотношение затраты — объем продаж) принятых бюджетов.

При составлении основного бюджета руководство предприятия, прежде всего должно нацеливать исполнителей на упрощение и ускорение его подготовки. Для того необходимо стандартизовать формы представления плановых и отчетных данных, что позволит лучше координировать работу ПЭС, финансового отдела, бухгалтерии, маркетинга и производства. При составлении бюджетов, нужно стараться применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных. Значение компьютерных технологий и программного обеспечения для качества (и скорости подготовки бюджета трудно переоценить. Но руководство предприятия всегда должно помнить, что компьютер и программа, как бы они ни были хороши, без участия человека не дадут никаких результатов. Поэтому грамотная постановка задачи и квалификация пользователей позволят вам избежать серьезных затруд­нений. Необходимо наладить постоянное обучение кадров не только работе с компьютером, но и новым методам планирования, учета и контроля. В целом, современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюдже­тирование и существенно упростить сценарный анализ («что будет, если,..»).

Бюджет также должен подготавливаться с учетом временного горизонта. Каждое предприятие вправе само определять, на какой период, и с какой степенью детализации готовить основной бюджет, но как показывает практика, лучшим вари­антом является разбивка планируемого года по месяцам. Рекомендуется составлять бюджет на три с разбивкой в первый года вперед год по месяца