Консолидация;

контроль рассогласования «план/факт».

Системы бюджетирования обычно используются для построения плана на срок более 1-3 лет. Если горизонт планирования становится больше, начинают.действовать другие законы — главной проблемой становится уже не интеграция прогнозов, а их построение. Для этих целей используется моделирование деятельности компании, а системы, его реализующие, делятся на три класса:

1. системы инвестиционного анализа, моделирующие производственную и маисовую деятельность компании;

2. системы маркетингового анализа, определяющие положение компании на рынке и ее долгосрочные перспективы;

3. системы финансового анализа, помогающие созданию финансовой модели предприятия.

Перед рассмотрением методов бюджетирования необходимо определить, что такое основной бюджет.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Таким образом, основной бюджет является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и в первую очередь маркетинговый и производственный планы. По оценкам зарубежных специалистов, оказывающих услуги российским пред­приятиям, из-за того что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Основной причиной, по которой предприятия теряют свои доходы, не подго­тавливая основной бюджет, является незнание предполагаемых объемов продаж по причине незнания своих покупателей и рынков сбыта продукции. Поэтому подготовку основного бюджета необходимо начинать с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы, в первую очередь по продажам, позволят предпри­ятию избежать указанных выше потерь или, по крайней мере, минимизировать их.

Естественно, что если предприятие лишь грамотно подготовит основной бюджет, но не будет регулярно контролировать его выполнение, это также может привести к значительным потерям не только по причине отклонений прогнозных продаж от фактических, но также и в связи с изменениями в затратах, состоянии оборотных средств и, следовательно, — потоке денежных средств. Чтобы избежать этих потерь, следует постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагопри­ятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или обший бюджет состоит из трех обязательных финансовых доку­ментов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

1. прогноз отчета прибылей и убытков;

2. прогноз отчета о движении денежных средств;

3. прогноз балансового отчета.

Следует обратить особое внимание на то, что каждый документ является необхо­димым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, отвечающим задаче достижения поставленных целей. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший анируемый объем операционной прибыли, но из-за плохого управления обо-тными средствами (чрезмерное увеличение текущих активов и/или уменьшение куших пассивов без учета краткосрочных кредитов банков) будет иметь отрицательый денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, а следовательно, и увеличения затрат выплату процентов. Или другой примера предприятие будет иметь прибыль, положительный денежный поток, но структура баланса окажется неудовлетвори-ьной с точки зрения налоговых органов или Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (например, показатель ликвидности предприятия), и это может повлечь нежелательные последствия. Поэтому очень важно для анализа качества бюджета рассматривать все три документа в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс может быть условно разбит на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: