Критерии применения показателя NPV

Если NPV>0, то проект эффективен, поскольку создает добавленную стоимость для компании. На величину NPV происходит увеличение стоимости бизнеса, вызванное ожиданиями от нового проекта.

Если NPV=0, то проект не создает добавленной стоимости, но денежные потоки достаточны для функционирования проекта и расчета с владельцами капитала. Эта ситуация не означает, что проект не приносит прибыли. Напротив, в этом случае обеспечивается получение прибыли и доходности в размере, заданном инвестором. Однако проект не имеет запаса прочности, который может в определенной степени гарантировать выполнение обязательств перед инвестором по уровню эффективности инвестированного в проект капитала. Но главное – то, что проект не увеличивает стоимость бизнеса и потому должен быть отклонен.

Если NPV<0, то проект неэффективен, он будет уменьшать стоимость компании.

Одно из важных свойств данного критерия, что показатель NPV различных проектов можно суммировать, поскольку он аддитивен во времени. Это позволяет использовать его при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением NPV (при выполнении условия его положительности).

К недостаткам данного критерия можно отнести то, что ставка дисконтирования – результат субъективного суждения. Кроме того, при высоком уровне ставки отдаленные платежи будут оказывать на величину NPV малое влияние, поэтому варианты, отличающиеся по продолжительности периодов отдачи, могут оказаться равноценными по конечному экономическому эффекту.

Внутренняя норма доходности (IRR – Internal Rate of Return) по значимости и частоте использования менеджерами для оценки инвестиционных проектов сопоставим с NPV. Однако при его использовании следует учесть, что этот показатель применим не для всех проектов. IRR существует для стандартных проектов, когда инвестиции производятся в начале периода, величина инвестиций сопоставима с прогнозными денежными потоками. Тогда под IRR понимается ставка дисконтирования, при которой NPV равно 0, при всех больших значениях ставки дисконтирования NPV становится отрицательным, при всех меньших значениях – положительным. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что IRR не существует. Так, в ряде случаев характерные особенности денежного потока проекта приводят к следующему:

а) существует два и более IRR;

б) у проекта IRR отсутствует. В этом случае NPV всегда остается положительной, а IRR стремится к бесконечности;

в) иногда происходят противоречивые тенденции, например, рост NPV при росте ставки дисконтирования;

г) иногда проект может иметь лучший показатель IRR, но худший NPV.

Таким образом, величина ставки IRR полностью определяется "внутренними" условиями, характеризующими инвестиционный проект.

Расчет IRR сводится к последовательной итерации, или подстановке различных значений ставки дисконтирования до тех пор, пока не будет обеспечено равенство NPV = 0. Для ускорения расчетов можно выбрать два значения коэффициента дисконтирования, при которых функция NPV меняет свой знак, и использовать формулу:

IRR = r ₁ + NPV (r ₁) / [ NPV (r ₁) - NPV (r ₂)] • (r ₂ - r ₁)

Таким образом, если IRR существует и если IRR>r, проект эффективен.

Индекс доходности (PI – Profitability Index) характеризует относительную отдачу на вложенные в проект средства. Индекс доходности инвестиций – это отношение суммы денежных потоков от операционной деятельности к сумме денежных потоков от инвестиционной деятельности.

Индекс доходности можно рассчитывать на основе дисконтированных денежных потоков, как отношение суммы дисконтированных денежных потоков от операционной деятельности к сумме дисконтированных денежных потоков от инвестиционной деятельности. В этом случае он является производным от величины NPV и превышают 1, если NPV положителен.

Срок окупаемости ("простой" срок окупаемости, PP – payback period) называется продолжительность периода от момента начала инвестиций до момента возврата суммы инвестиций.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до "момента окупаемости с учетом дисконтирования". Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущая накопленная величина чистого денежного становится положительной. Для расчета складываются чистые денежные потоки каждого периода. В каком по счету периоде сумма станет равной нулю или примет положительное значение, столько лет (месяцев) и составляет период окупаемости. Исходя из этого, период окупаемости может быть представлен в виде следующего уравнения:

Как видно, в этом случае NPV=0.

Проекты с меньшими сроками окупаемости иногда оказываются предпочтительными, поскольку они представляют меньшую угрозу ликвидности. Они также сопряжены с меньшим риском того, что начальные капиталовложения не окупятся. В практике компании устанавливают верхний предел для срока окупаемости и рассматривают только те проекты, по которым начальные капиталовложения вернутся раньше установленного предела.

Недостаток этого показателя в том, что он не учитывает денежные потоки, полученные по окончании периода окупаемости. Поэтому при оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения.

В практике расчета эффективности инвестиций, кроме показателей, рекомендуемых для использования Методическими рекомендациями, применяется также бухгалтерская (учетная) норма доходности (ARR – Account Rate of Return):

Значение этого показателя в том, что он позволяет сравнить эффективность вложенного капитала (ROI) в действующем бизнесе и в новом проекте. Для принятия проекта необходимо, чтобы ARR превышало ROI.

30. Бюджетирование: виды бюджетов и сметы затрат

30.1. Понятие бюджета

30.2. Виды бюджетов

30.3. Понятие гибкого плана и статического

30.4. Сметное планирование

Бюджет - это план, содержащий стоимостные показатели. Но стоимостные показатели можно "встроить" практически в любой план. Если, например, "План производства" отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении - это план. Но если добавить в "План производства" еще одну колонку - "Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации", - план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, можно сказать, что план и бюджет - синонимы.

Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления, в ее "классическом" виде представлена на рис. 5.1.

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

- бюджет реализации;

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

- бюджет доходов и расходов.

- бюджет инвестиций;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

На практике принято выделять статические и гибкие планы.

Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Понятие гибкого плана можно трактовать двояко:

1) гибкий план - это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план - это совокупность статических планов.

В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;

2) гибкий план - это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ План продаж │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ План производства │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ - Бюджет прямых материальных затрат │

│ - Бюджет прямых затрат на оплату труда │

│ - План потребности в мощностях │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ - План общепроизводственных затрат │

│ - Бюджет цеховой (производственной) себестоимости │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ План общехозяйственных затрат │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ План коммерческих затрат │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Бюджет доходов и расходов │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Бюджет инвестиций (План капитальных затрат) │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Бюджет движения денежных средств (План денежных потоков) │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

│

\ /

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Прогнозный баланс (Расчетный баланс) │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 5.1. Последовательность составления бюджетов

Сметное планирование

Процесс бюджетного управления включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов:

- реализации;

- производства;

- прямых затрат на материалы;

- прямых затрат на труд;

- производственных накладных расходов;

- общих и административных расходов;

- прогнозного отчета о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из:

- бюджета денежных средств;

- прогнозного баланса.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Он может быть совсем простым (проект продаж и затрат уличной овощной лавки) или очень сложным (финансовый проект крупной корпорации).

Бизнес-планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят из смет: текущих затрат:

1) программа сбыта;

2) производственный план, исходя из 3х видов ресурсов,

3) смета потребностей в оборотном капитале,

4) смета расходов,

5) смета денежных средств;

капитальных затрат:

1) смета потребности в основных средствах,

2) смета потребности в оборотном капитале. Основные цели составления смет заключается:

- в увязке текущих и перспективных планов;

- в координации действий различных подразделений предприятий;

в детализации общих целей производства и доведения их до руководителей различных центров ответственности;

- в управлении и контроле за производством;

- в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом, выявлении отклонений и причин неудовлетворительной работы. Сметное планирование включает два этапа: планирование определение будущих целей;

мониторинг (сопровождение) анализ текущей хозяйственной деятельности, т.е. того, как в течение планового периода производится выполнение запланированных решений.

Сметы составляются на год с поквартальной (или помесячной) разбивкой. Работа выполняется обычно под руководством финансового директора бригадой менеджеров, в которую включаются представители бухгалтерии и других департаментов (отделов) предприятия. Различают два подхода к расчетам смет:

1. Разработка сметы с нуля. Применяется в случаях, когда проектируется новое предприятие или когда предприятие меняет про филь работы;

2. Планирование от достигнутого. Применяется в случаях, когда профиль работы предприятия не изменяется. При составлении смет используются различные методы:

Нормативный, который предполагает расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции, объем услуг и т.п.).

Расчетно-аналитический, где составлением сметы является расчет объемов затрат и потребности в ресурсах, полученный умножением средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде. Балансовый, где составление сметы есть увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов). Метод оптимизации, сущностью которого является многовариантность. Из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата). Метод моделирования смет предполагает факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства.