Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издер-	Соответствие чис-	Степень удовлетво-	Текучесть кад-
жек, необходимых	ленности работни-	эенности работой	зов
для обеспечения ор-	ков числу рабочих	в данной организа-	Уровень абсен-
ганизации квалифи-	мест (количествен-	ции	теизма
цированной рабочей силой соответствую­щего количества и ка-	ная укомплектован­ность кадрового со­става)	Степень удовлет­воренности дея­тельностью под-	Производитель­ность труда
чества, и полученных	Соответствие про-	эазделений управ-	Показатели ка-
результатов деятель­ности	фессионально-ква­лификационных	пения персоналом	чества продук­ции (процент
Затраты на отдельные	характеристик ра-		брака, рекла-
направления и прог-	ботников требова-		маций и пр.)
раммы деятельности	ниям рабочих мест.		Количество жа-
кадровых служб в	производства в це-		лоб работников
расчете на одного	лом (качественная		Уровень произ-
работника Эффект воздействия	укомплектованность кадрового состава)		водственного травматизма
отдельных кадровых			и профзаболе-
программ на резуль-			ваний
тативность деятель-
ности работников и
организации в целом
Отношение бюджета
подразделения уп-
равления персоналом
к численности обслу-
живаемого персонала

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Затраты на отбор персонала

Средние затраты на «новичка» = Количество отобранных кандидатов;

Средние затраты Общая стоимость обучения

на обучение одного работника = Количество обучившихся и т.д.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприя­тий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качест­ва продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.12).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со­гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

Е= Р* N* V* К – N*Z,

где Р — продолжительность воздействия программы на произво­дительность труда и другие факторы результативности; N— число обученных работников; V— стоимостная оценка различия в резуль­тативности труда лучших и средних работников, выполняющих оди­наковую работу; К — коэффициент, характеризующий эффект обу­чения работников (рост результативности, выраженный в долях); 2— затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы резуль­татов труда (могут быть учтены производительность труда, качест­во работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, ис­полняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оцен­кам), эффект обучения (К) составляет ³/4 ^эт°й величины. Эффек­тивность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 - 20 • 15 000 • 0,75 - 20 • 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управ­ления персоналом, а именно показатели степени укомплектован­ности кадрового состава, оценивается количественно путем со­поставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плано­вой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профес­сионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых ра­бочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивают­ся на основе анализа мнений работников. Такие мнения выяв­ляются с помощью обследования путем анкетирования или ин­тервьюирования для выражения реакции работников на кадро­вую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, ка­сающихся различных аспектов удовлетворенности работой в дан­ной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типич­ные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в табл. 9.13.

Таблица 9.12

Направление расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

Затраты	Направления расчета эффекта
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений; б) отвлечение оборудования и материалов из основного про­изводства; в) компенсацию роста брака и снижение темпа ра­боты на период обучения; г) отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; д) организацию учеб­ного процесса; е) обучение в коммерческих и хозрасчетных учебных заведениях за пределами организации	Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной про­изводительности труда (через условное высвобождение рабо­тающих); б) общего роста обьема выпуска продукции и повы­шения ее качества, за счет экономии материалов — после за­вершения обучения; в) стабилизации трудового коллектива; г) снижения условно -постоя иных расходов в расчете на еди­ницу продукции; д) для специалистов — высвобождение их от несвойственных функций
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации
Затраты на: а) анализ существующей структуры (изучение документооборота, доку ментоп стоков, загрузки отдельных подразделений); 6} выработку рекомендаций по улучшению существующей структуры; в) разработку новых положений о подразделениях и должностных инструкций; г) перестройку структуры и ее освоение; д) трудоустройство высвобождае­мого персонала	Экономия рассчитывается через: а) экономию заработной платы и расходов на содержание закрываемых подразделений; б) увеличение выпуска продукции в расчете на одного управ­ленца; в) рост качества выполняемых функций; г) снижение условно-постоянных расходов
Мероприятия по оценке работ и работников
Затраты на: а) исследование уровня отдачи работающего пер­сонала; б) выбор систем оценки для различных подразделе­ний и категорий работников; в) формирование штата профес­сиональных оценщиков; г) внедрение системы в практику	Эффект за счет: а) роста производительности труда у работа­ющих путем эффективного контроля за их работой; б) сокра­щения численности занятых; в) роста качества работ; г) четко­го закрепления обязанностей за определенными работниками
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма
Затраты на: а) внедрение соответствующей процедуры (под­бор работников, подготовку помещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний и т.п.); б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультаци­онными организациями и т.п.	Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудово­го коллектива

Таблица 9.13

Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологиче-	Оплата труда	Возможности	Кадровая
ские, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планиро­вание работы	Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	коммуникации Стиль руковод­ства	политика Общая репутация организации Взаимосвязи
Назначения и перс-
пективы
Требования к ра­боте
Безопасность ра­боты
Режим работы
Межличностные
отношения
Адекватность обу-
чения

Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели теку­чести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наи­более распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как уволь­нение по собственному желанию, так и увольнение по инициа­тиве администрации в связи с прогулами работников, система­тическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью ор­ганизации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважитель­ных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае те­кучесть довольно дорого обходится каждой организации и об­ществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перерас­пределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних тру­довых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент теку­чести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дис­циплины), к среднесписочной численности работников:

где К_Т - коэффициент текучести; Р_у — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная чис­ленность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью сле­дующих мер: улучшение организации труда и производства, со­кращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздо­ровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способ­ностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалифи­кации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совер­шенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные при­чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими ус­ловиями (условиями и организацией труда, режимом ра­боты, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспе­ченностью детскими дошкольными учреждениями, транс­портом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помо­щью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателя­ми абсентеизма — количеством самовольных невыходов работ­ников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или

где Д_п — число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N— среднее число работников; Р_п — общее число пропущенных ча­сов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фак­тического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением про­изводительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвен­ные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные ка­ким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольст­ва не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свиде­тельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются по­казателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удов­летворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ор­ганизации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штат­ным расписанием организации количества работников;

• выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенси­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдви­жение на должности руководителей и специалистов;

• своевременность и высокое качество оформления установ­ленной отчетности;

• количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав;

• количество случаев нарушения графика проверки и анали­за соблюдения работниками трудовой дисциплины;

• степень реализации программы формирования потребно­сти организации в специалистах с учетом перспектив ее дея­тельности, программы обучения и повышения квалифика­ции работников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кад­ровой службой;

• эффективность предложений по реализации кадровой по­литики.