Национальные аспекты культуры

Сегодня руководителям все чаще приходится сталкиваться с национальными
культурами. Это происходит как в процессе деловых переговоров, визитов за ру- беж, так и в работе с персоналом, который во многих организациях частично состо­
ит из гастарбайтеров, или натурализованных иностранцев. Люди с разной нацио­
нальной культурой рассматривают окружающее сквозь ее призму, поэтому неоди­
наково воспринимают реальность.

Поскольку любая национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием огромного количества исторических, социальных, этнических, географи­ческих и иных факторов, методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну.

В то же время в эру глобализации произошла экспансия западной (прежде всего американской) культуры. На почве этого имеет место сближение культур, появле­ние в них многих общих элементов. Вместе с тем усилилась и дивергенция (особен­но в исламском мире).

Национальные культуры во многом различаются по тому, в какую группу отне­сены их основополагающие ценности.

Приведем примеры моделей организационной культуры ряда основных стран мира с учетом этого обстоятельства.

Национальными американскими ценностями считаются:

■ семья;

■ уважение к властям, законам, работодателям;

■ вера в бизнес;

■ интересная работа и осознание полезности вклада;

■ справедливость оценки труда руководителем;

■ возможность участия в принятии решений;

■ стабильность занятости;

■ размер оплаты труда;

■ уважение к личности, образованию и профессионализму;

■ активность и проч.

Американской модели организационной культуры свойственны: жесткий прагматизм, требование реального полезного дела;

■ ориентация на деньги;

■ деловитость;

■ динамизм, стремление к обновлению;

■ уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;

■ индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

■ дружелюбие, откровенность, искренность;

■ разделение делового и личного;

■ патриотизм.

Для деловой западной культуры в целом, где выделяются англоязычный, гер­манский, романский, скандинавский кластеры, характерны:

■ предприимчивость, инициатива;

Глава 29. Организационная культура и управление персоналом ■ 509

■ научное и рациональное обоснование и демократичность процесса принятия решений;

■ индивидуализм;

■ участие работников в управлении, принятие ими на себя ответственности;

■ серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

■ эмоциональная вовлеченность в дело;

■ широкое использование норм, правил, предписаний;

■ творчество, саморазвитие.

■ Английскую модель деловой культуры характеризуют:

■ прагматизм, ориентация на дело, на здравый смысл;

■ нелюбовь к умозрительным проектам;

■ обтекаемость, гибкость;

■ чувство собственного достоинства;

■ терпимость к чужим взглядам и убеждениям;

■ уважение к традициям;

■ эгоцентризм.

Французская модель деловой культуры предполагает:

■ интеллект, любовь к искусству, гармонии, красоте;

■ нерешительность в деловой сфере;

■ конфликтность, нелюбовь к компромиссам (отсюда попытки все втиснуть в рамки регламентов и законов);

■ раскованность людей, свобода их от условностей.

Восточной культуре в целом свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.

Китайская модель деловой культуры подразумевает:

■ повиновение, терпение и упорство;

■ допустимость обмана;

■ невнимание к качеству;

■ приверженность ритуалам и чинопочитанию;

■ чувствительность к шутке и юмору;

■ клановость.

Культурный стереотип исламских стран отличает:

■ создание обстановки неторопливости, дружественности, доверия;

■ ориентация на работу, а не на результат;

■ избегание конфронтации и критики других;

■ уважение к скрытому проявлению силы;

■ гордость, боязнь потерять лицо;

■ повышенная эмоциональность;

■ предельная чувствительность к интонациям, смене направления разговора.
Основанная на ней модель управления персоналом предполагает:

■ мотивирование не столько стремлением к достижению поставленных целей,
сколько дружескими отношениями и проявлением власти;

510 ■ Раздел VII. Коммуникации

■ большую роль социальных условностей;

■ приоритет роли личных отношений;

■ семейственность;

■ игнорирование затрат времени;

■ чинопочитание.

Для японского культурного стереотипа характерно:

■ безграничное трудолюбие и терпение;

■ стремление к красоте и совершенству;

■ сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у дру гих;

■ коллективизм;

■ честность;

■ самообладание, дисциплинированность;

■ вежливость, аккуратность;

■ опрятность, чистота;

■ организованность;

■ добросовестность, исполнительность.

Основанная на нем модель управления персоналом предполагает:

■ коллективную ответственность;

■ ротацию кадров;

■ доверие подчиненным;

■ защиту всех работников;

■ планирование карьеры;

■ гибкость, адаптивность, рационализм;

■ лояльность организации.
Особенности российского менталитета и культуры:

■ приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно сто имостным;

■ предпочтение неформальных регуляторов деятельности формальным;

■ понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

■ отношение к работе как смыслу жизни и как средству заработка;

■ нравственность;

■ инициативность, предприимчивость, способность выручить себя в критиче ской ситуации;

■ уважение к традициям;

■ независимость, способность не потерять себя в условиях кризиса;

■ самопожертвование, готовность помогать другим в ущерб себе;

■ настойчивость, умение оказывать влияние, достигать успеха;

■ соблюдение равноправия;

■ игнорирование правовых ограничений, вседозволенность;

■ отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью

(государством, коллективом);

Глава 29. Организационная культура и управление персоналом ■ 511

■ крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремлен­ности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности);

■ сложность возложения ответственности на конкретных лиц.

Например, в России, в отличие от Запада, совместная работа проходит в условиях нечеткого распре­деления обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений (что освобождает от ответственности за их результаты). Этому во многом способствует проводимая администрацией по­литика закрытых дверей, обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. В России не стала еще столь очевидной зависимость между успехами предприятия и культурой, кото­рая заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня), оформле­ние офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался та­ким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов по­требителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).

В 2003 г. компания BKG провела опрос топ-менеджеров 110 российских производственных предпри­ятий с численностью персонала свыше 1000 человек. Этот опрос дал следующие результаты:

■ 83% руководителей считают основной проблемой несовершенство системы управления и органи­зационной структуры;

■ 77% отмечают недостатки в квалификации и в системе мотивации персонала, а также отсутствие его ориентации на стратегические цели компании.

Таким образом, главные организационные проблемы заключаются в качестве персонала, организа­ции труда, управлении, планировании, т. е. в комплексе вопросов, тесно связанных с корпоративной культурой.

Американский ученый голландского происхождения Г. Хофштеде (Хофстид), роводивший исследования на предприятиях фирмы IBM, разбросанных по всему иру, предложил следующие параметры, по которым можно идентифицировать ациональные особенности культуры:

■ индивидуализм (ИН), характеризующийся степенью независимости индиви­да от общества, готовностью людей действовать в одиночку;

■ дистанция власти (ДВ), определяемая отношением людей к проблеме нера­венства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается 10-кратный разрыв в средних доходах самых богатых и са­мых бедных групп населения; в России этот разрыв фактически 20—25-кратный, а в Москве — более чем 50-кратный);

■ неприятие неопределенности (НН), характеризуемая порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, ре­лигии (любая религия способствует вырабатыванию терпимости к неопреде­ленности) и проч.;

■ ориентированность на будущее (ОБ), выживаемость в перспективе, обеспе­чиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.;

■ мужественность (МУ), выражающаяся в типе распределения социальных ролей между полами.

512 ■ Раздел VII. Коммуникации

Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужествен­ных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культу­рах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, помощи слабым.

Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая).