Сущность и функции организационной культуры

Раздел VII

Коммуникации

Глава 29

Организационная культура и управление персоналом

■ Понятие и структура организационной культуры

■ Параметры культуры

■ Функции культуры

■ Элементы культуры

■ Управление организационной культурой

■ Типы организационных культур

■ Национальные особенности организационных культур и их учет в управлении персоналом

Сущность и функции организационной культуры

Под организационной культурой понимается система общих ценностей, тради­ций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающих­ся из поколения в поколение.

Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организаци­онные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами.

Впервые о роли организационной культуры в управлении высказался в 1938 г. один из крупнейших теоретиков менеджмента Ч. Барнард, однако вплотную ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влия­нием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Сегодня культура фирмы считается главным фактором ее конкурентоспособно­
сти, особенно если она согласована со стратегией, и именно поэтому становится
важнейшим элементом системы управления персоналом.

494- Раздел VII. Коммуникации

Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации и целенаправленной деятельности администрации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и эт­нического факторов, менталитета.

С одной стороны, она довольно устойчива, традиционна, но с другой — находит­
ся в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем. Неспособность
культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственно, угрожают
стабильности организации..

Изменение культуры может изменять и не изменять поведение людей. Поведение может изменяться и без изменения культуры, или то и другое меняться одновременно.

Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархич-на, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и ве­рования. Глубинный уровень представлен философией.

Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных суб­культур:

■ отдельных сфер деятельности (производство, сбыт);

■ видов деятельности (управление, труд);

■ материально-вещественных факторов (условия труда);

■ межличностных отношений;

■ социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мир

но сосуществовать с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркульту-ры, чьи носители отличаются специфическими предпочтениями, моделями поведе­ния).

Руководители должны поощрять субкультуры, терпимость к ним, ибо субкуль­туры могут сыграть позитивную роль в организационных изменениях (фактор раз­нообразия).

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными па­раметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с дру­гом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Основными параметрами организационной культуры являются следующие:

■ отношение членов организации к новому, к переменам;

■ степень приятия делового риска;

■ ориентированность на решение личных проблем или инструментальных за­дач;

■ степень централизации принятия решений;

■ социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

■ степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения
ее планам, правилам и процедурам;

Глава 29. Организационная культура и управление персоналом ■ 495

■ соотношение коллективизма и индивидуализма;

■ отношение к женщинам и слабым;

■ характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость — или конформизм, лояльность);

■ стиль руководства;

■ ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

■ источник власти;

■ принципы оценки и вознаграждения работников и проч.

У. Харрис и Р. Морен (1991) предлагают следующие параметры организационной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации (ориентация на сотрудничество или индивидуа­лизм; открытость или скрытность).

2. Способы коммуникации (устная, письменная, невербальная, жаргон, телефонное право).

3. Внешний вид сотрудников (униформа, знаки различия, опрятность).

4. Привычки и традиции в области питания (блюда, кухня, организация, распорядок).

5. Взаимоотношения между людьми (в зависимости от возраста, статуса, власти).

6. Ценности (набор ориентиров и ожиданий).

7. Верования (во что-либо или в кого-либо), отношение к окружающим, религиозность и проч.

8. Трудовая этика и мотивация (отношение к работе и своим обязанностям; оценка и вознагражде­ние персонала, основы карьеры).

9. Процесс развития и обучения (степень концептуальности, религиозность).

10. Отношение к использованию времени.

Модель организационной культуры Квинна—Рорбаха содержит три основные группы параметров:

■ интеграция - дифференциация;

■ направленность интересов (организационный фокус) - вовне или вовнутрь;

■ направленность на средства / инструменты или на результаты / показатели.

Модель организационной культуры Лэйн и Дистефано содержит следующие переменные:

1. Отношение человека к природе.

2. Ориентация во времени.

3. Представления о сути человека (что собой представляют люди: хорошие они или плохие; можно ли их изменить и т. п., что обусловливает методы контроля, стили руководства и проч.).

4. Отношения между людьми.

5. Ориентация на деятельность.

6. Ориентация в пространстве.

Модель культуры Клукхольма - Стродбека образует следующие параметры:

■ взаимоотношение субъекта (в данном случае - организации) с внешней средой (порабощенность, гармония, доминирование);

■ ориентация во времени (на прошлое, настоящее, будущее);

■ оценка природы человека (добро, зло, среднее);

■ ориентация жизнедеятельности (на активные действия; на пассивное существование, на контроль);

■ ответственность (персональная, коллективная, иерархическая);

• рабочее пространство (открытое, закрытое, смешанное).

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее пер­соналом.

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления (в том числе единомыслие).

496 ■ Раздел VII. Коммуникации

.

2. Интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм пове­дения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуа­циях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.

4. Коммуникационная облегчает установление контактов между сотрудниками, понимание ими друг друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управ­ленческие затраты.

5. Адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения.

6. Ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи между ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению.

7. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например за счет включения в культурный контекст высоких целей.

Разные культуры отдают предпочтение разным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению ка­чества жизни). Например, новые русские стремятся к стабильности и защите своего положения.

8. Воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необ­ходимых организации.

9. Ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, по­лезного организации.

10. Функция формирования имиджа, т. е. образа организации в глазах окру­
жающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культу­
ры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции.

Имидж есть репутация организации, доброе имя, психологический образ, складывающийся у персо­нала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его зада­ча - обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, симво­лизировать стандарты совершенства, а следовательно, служить условием ее процветания. Причем он не обязательно должен быть элитным. Функции имиджа:

■ адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

■ демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;

■ рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих.

Имидж бывает внешним и внутренним.

Внешний отражает восприятие организации со стороны. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль отношений с партнерами и клиента­ми; официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак, бренд), оформление офисов, ме­сто их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников (в целом - не более 2-3 элементов).

Глава 29. Организационная культура и управление персоналом ■ 497

Внутренний имидж формируют ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов и партнеров ор­ганизации от непосредственного общения с персоналом, администрацией, наблюдений за их дейст­виями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме и в итоге зависит от каждого работника. К нему надо относиться бережно и внимательно, ни­когда не жертвовать им ради сиюминутной выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Такая культура является закрытой, не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, игнорирует или маскирует недостатки, насаждает показное единство, видимость благополучия. Хотя формально она объединяет персонал, но одновре­менно его подавляет, поэтому и не сплачивает людей, не становится фактором мо- тивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм (у каждого

элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим), а те,

что имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются

под его воздействием. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их

друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в резуль­тате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками орга­низации и посторонними лицами.

Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно
быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отно­шения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашае­мых приоритетов.

Надо иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффектив­ны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что преуспевающие фирмы обладают сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессив­ной.