RP Turner Corp

RP Turner Corp. выпускает кла­паны трубопроводов для нефтяной отрасли в Западной Канаде. Компа­ния покупает детали и сырье в Япо­нии, США и Восточной Канаде, производит клапаны в г. Эдмонто­не, пров. Альберта, и отправляет го­товую продукцию на нефтяные ме­сторождения на севере страны.

Высокое качество продукции, позволяющее ей надежно работать в жесточайших погодных условиях Арктики, позволяет компании про­цветать. Однако перевозка продук­ции к удаленным заказчикам сто­ит дорого, и в 2000 г. RP Turner Corp. провела анализ, стараясь отыскать способы сокращения сво­их логистических издержек. Было установлено, что отдельные функ­ции выполняются практически не­зависимо друг от друга. Иногда та­кая независимость совершенно оче­видна. Так, три основных подраз­деления компании — маркетинга, производства и финансирования — располагаются в разных местах. Производство осуществляется в Эд­монтоне, поскольку это ближайший к нефтяным промыслам крупный город; маркетинг — в Калгари, не­далеко от штаб-квартир нефтяных компаний; финансирование (вклю­чая отдел снабжения) — в Ванкуве­ре, возле порта и финансового цен­тра. Чтобы в полной мере оценить потенциальные проблемы такого подхода, вам следует вспомнить, что Канада большая страна, и про­изводство оказалось за 1 тыс. км от финансирования, за 500 км от мар­кетинга и за 2 тыс. км от мест по­ставки продукции. К тому же, ком­пания оценивала деятельность раз­ных подразделений на основании разных показателей. Неудивительно, что, когда эти отделы попросили ука­зать свои приоритеты в работе, все они высказали разные точки зрения. Специалисты по маркетингу хотели:

■ иметь большие запасы гото­вой продукции, позволяю­щие оперативно удовлетво­рять спрос заказчиков;

■ всегда иметь в запасе широ­кий ассортимент готовой продукции;

■ чтобы места производства бы­ли расположены ближе к за­казчикам и после размещения заказа доставка осуществля­лась за короткое время;

■ чтобы производство могло ме­нять объем выпускаемой про­дукции, оперативно реагируя на заказы потребителей;

■ чтобы ставка делалась на эф­фективную систему распре­деления;

■ чтобы отдел продаж выдавал оптимистические прогнозы, так как это в большей степе­ни помогает приблизить объем производства к факти­ческому спросу.

Специалисты производства хотели:

■ иметь большие запасы сырья и незавершенного производ­ства, чтобы производственные операции шли без сбоев;

■ иметь узкий ассортимент го­товой продукции, что позво­ляло бы выпускать большие партии;

■ размещаться возле поставщи­ков, что обеспечивает быст­рое получение необходимо­го сырья;

■ иметь стабильное производ­ство, обеспечивающее эффек­тивное выполнение операций;

■ уделять основное внимание эффективному перемеще­нию материалов от одной операции к другой;

■ иметь реалистические про­гнозы объемов продаж, что помогает эффективному пла­нированию.

Специалисты по финансам хо­тели:

■ иметь небольшие запасы во всех звеньях;

■ иметь небольшое число эле­ментов в инфраструктуре, чтобы получать экономию на масштабах и минимизировать общие затраты;

■ иметь крупные партии про­дукции, позволяющие сокра­щать затраты на единицу продукции;

■ осуществлять выпуск продук­ции на заказ;

■ иметь пессимистические про­гнозы по объему продаж, по­зволяющие исходить из низкой загруженности мощностей.

Несмотря на хорошие комму­никации, руководство компании чувствовало, что ее элементы раз­бросаны слишком сильно. Было принято решение централизовать операции и выполнять их рядом с ее основным предприятием в Эд­монтоне. Это позволило свести ло­гистические функции территори­ально ближе друг к другу, а круп­ная реорганизация, проведенная в течение двух следующих лет, помог­ла выработать единые взгляды на сущность работы цепи поставок.

Источники: Ray Turner и внутренние от­четы компании.

Если логистика у RP Turner разделена на отдельные функции, проблемы у этой компании практически неизбежны. При таком подходе каждая составляющая двигается в своем направлении, появляется дублирование усилий и излишние затраты ресурсов. Давайте представим себе оптовика, у которого имеется собственный парк транспортных средств (подчиняющийся отделу материального менеджмента), на которых доставляются материалы от поставщиков, и отдельный парк транспортных средств (управляе­мый отделом распределения), на которых полученные ранее товары доставляются заказчикам. Разумеется, такая схема может работать, но вы видите дублирование усилий и лишние действия по управлению двумя отдельными парками транспортных средств. В другой организации вполне возможно наличие трех видов запасов: сырья, незавершенного производства и готовой продукции, каждый из которых управляется своим подразделением и пользуется своими стандартами и своими системами.

Кроме того, фрагментированная цепь поставок также затрудняет координацию потока информации, проходящей через разные системы. Предположим, производственное подразделение знает, что у него дефицит какого-то материала и что ему необходима новая поставка. Эта информация должна без сбоев поступить в отдел закупок. Однако, если эта информация должна перейти из одной системы в другую, появляются большая вероятность совершения ошибок, неопределенность, задержки и неэффективность, в резуль­тате чего поставки осуществляются с опозданием, возникает необходимость в срочных заказах и их экспедировании, и даже в этом случае время от времени возникает нехватка нужных материалов.

Если изложить подобную ситуацию кратко, фрагментированная логистика в разных частях организации приводит к следующим недостаткам:

• в организации появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;

§ происходит дублирование усилий и снижение производительности;

• ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки информации между отдельными частями организации;
• снижается координация между отдельными частями организации, что приводит к более низкой эффективности, более высоким затратам и к ухудшению обслуживания потребителей;
• повышается степень неопределенности в работе цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;
• планировать работу становится труднее;
• появляются ненужные запасы буферного, страхового назначения между отдельными частями, такие, как запасы незавершенного производства, приобретаются дополнительные транспортные средства и вводятся дополнительные административные процедуры;
• важная информация становится недоступной, например, объем общелогистических издержек;

§ логистика в целом получает в организации более низкий статус.