Стратегии корпорации

После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и за­дачи корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом, чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Страте­гии корпорации — это наиболее общие подходы к организации и осуществле­нию ее деятельности, а не детальные планы. Например, одна авиакомпания может иметь стратегией предложение обслуживания пассажиров на рейсах между ограниченным набором городов в стиле «без излишков», тогда как другая мо­жет планировать обеспечение своих клиентов «отдельными каютами в небесах». Стратегии должны быть выполнимыми и совместимыми с целью, сферой дея­тельности и задачами фирмы.

Может быть, одними из наиболее интересных и примечательных разработок последних лет являются стратегии компаний, возникших после распада корпо­раций AT&T и «Bell». Семь появившихся после этого региональных телефон­ных холдинговых компаний не только обеспечивали телефонное обслуживание на местном уровне, но и, кроме того, разработали для себя стратегии, которые предусматривают их развитие в будущем по различным направлениям. Некото­рые торгуют сейчас широким набором телекоммуникационного оборудования, тогда как у других предложение более ограничено. Одни компании быстро рас­ширяют сферу своей деятельности, включая в нее новые виды продукции и услуг (в частности, «Bell Atlantic» потратила на эти цели более 1 млрд. дол.), тогда как другие диверсифицируются более медленными темпами. Некоторые компании переходят на внешние рынки, например «BellSouth» выиграла недавно конкурс и заключила 220-миллионный контракт на создание мобильной телефонной сети в Аргентине.

Сохранившейся после распада на мелкие компании части AT&T при выра­ботке своей стратегии пришлось столкнуться с целым рядом весьма серьезных проблем. С одной стороны, она встретилась с усиливающейся конкуренцией на двух своих главных рынках — передаче информации на дальние расстояния и производстве телефонного оборудования. В настоящее время компания вла­деет большей частью производственных мощностей своей отрасли в двух этих областях, поэтому в известной мере может сохранять высокие цены и получать большие краткосрочные прибыли, но за счет снижения доли своей продукции на рынке. С другой стороны, она может занять противоположную позицию, под­держивая низкие цены и наращивая свой удельный вес в отраслевом рыночном обороте в ущерб краткосрочной (а может быть, и долгосрочной) прибыли. Кроме того, AT&T должна принять решение о масштабах своего участия на рынке вы­числительной техники. Так, созданный ею аналог IBM PC — персональный ком­пьютер РС6300 — не очень надежен, другие ее рисковые начинания в области информационных технологий, такие как выпуск операционной системы Unix, поначалу развивались не очень успешно, хотя сейчас наметился определенный прогресс. Фирма IBM тем временем вложила внушительные средства в теле­коммуникационный бизнес (как в производство, так и в передачу данных) и атакует, следовательно, AT&T на ее «собственной беговой дорожке». В то же самое время новые компании семейства «Bell» не оставляют попыток посостя­заться со своей бывшей «родительницей» в областях телефонного обслужива­ния на дальних расстояниях и выпуска телекоммуникационного оборудования. Стратегические решения компаний AT&T—«Bell» более драматичны, чем у боль­шинства компаний, и они наглядно иллюстрируют проблематику, возникающую при разработке стратегических планов.

Вопросы для самопроверки

Опишите кратко сущность и значение следующих элементов корпоративного плани­рования:

1) цель деятельности корпорации;

2) масштаб и сфера деятельности корпорации;

3) задачи корпорации;

4) стратегии корпорации.

Почему финансовым менеджерам необходимо знакомство с общим стратегическим планом компании?

Оперативные планы

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако большин­ство компаний использует 5-летний горизонт планирования, и потому название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого сле­дующего года становится все менее определенным. Оперативный план призван обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на вы­бранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме дол­жен выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретную задачу.

Таблица 19.1

Календарный график составления годового плана «Century Electronics»

Месяц Мероприятие

Апрель—май Плановый отдел анализирует факторы социально-экономической

среды и положения дел в отрасли. Отдел маркетинга готовит прогноз по каждой группе продукции

Июнь—июль Проектно-конструкторский отдел готовит оценки затрат на новое производственное

оборудование и программы модернизации предприятий

Август—сентябрь Финансовые аналитики оценивают инвестиционные предложе­ния, оперативные финансовые планы подразделений и предложе­ния об источниках и направлениях использования средств

Октябрь—ноябрь Плановый отдел завершает составление 5-летнего плана, кото­рый просматривается руководителями подразделений, и представ­ляет его руководству для обсуждения и утверждения

Декабрь 5-летний план одобряется исполнительным комитетом и передается совету

директоров для окончательного утверждения

Табл. 19.1 содержит годовой календарный график планирования корпо­рации «Century Electronics», ведущего производителя телекоммуникационного оборудования. Этот график наглядно демонстрирует тот факт, что для крупных компаний процесс планирования является по существу непрерывным. Далее, в табл. 19.2, перечисляются ключевые элементы 5-летнего плана «Century». По­дробный его обзор занял бы несколько страниц, но табл. 19.2 действительно дает возможность хотя бы понять, как выглядит 5-летний план и что он в себя включает. Следует отметить, что «Century», подобно другим крупным компа­ниям, состоящим из нескольких подразделений, разбивает свой оперативный план на несколько разделов. Таким образом, каждое подразделение имеет свои собственные цели и задачи, а также план достижения этих целей; затем эти планы сводятся воедино для образования плана корпорации.

Таблица 19.2

Обзор 5-летнего оперативного плана «Century Electronics»

Глава 1. Предназначение и цель корпорации

Глава 2. Масштаб и сфера деятельности корпорации

Глава 3. Задачи корпорации

Глава 4. Прогноз экономической обстановки

Глава 5. Стратегии корпорации

Глава 6. Обобщение итогов прогноза деятельности

Глава 7. Специальные планы и направления

I. Маркетинг

П. Производство

III. Финансы

1.Оборотный капитал

а..Общая политика управления оборотным капиталом

б.Управление денежными средствами и ценными бумагами

в.Управление запасами

г.Кредитная политика и управление дебиторской задолженностью

2. Дивидендная политика

3. Финансовый прогноз

а..Инвестиционная политика

б.Бюджет денежных средств

в.Прогнозная финансовая отчетность

г.Потребность во внешнем финансировании

д.Анализ финансовых условий

4. Учетная политика

5. Система управленческого контроля

IV.Руководство и кадровый состав

V. Исследования и разработки

VI. Новая продукция

Глава 8. Консолидированный план корпорации

Вопросы для самопроверки

Какова цель оперативного плана фирмы?

Какой плановый горизонт наиболее популярен при составлении оперативных пла­нов?

Опишите кратко содержание типового оперативного плана.

Финансовый план

Процесс финансового планирования можно разбить на пять этапов.

1. Разработка системы прогнозных вариантов финансовых отчетов, исполь­зуемых для анализа влияния изменений параметров оперативного плана на про­гнозируемый уровень прибыли и значения других показателей финансового со­стояния. Эту систему можно также применять и для дальнейшего контроля за деятельностью после того, как окончательный вариант финансового плана будет
составлен и принят к действию. Оперативная осведомленность о происшедших
отклонениях от плана — существенный элемент эффективной системы управле­ния, что в свою очередь важно для успешной работы корпорации в постоянно меняющемся мире.

2. Определение конкретной потребности компании в финансовых средствах,
необходимых для обеспечения выполнения ее 5-летнего плана. Сюда относятся средства, затрачиваемые на поддержание материально-технической базы, на фи­нансирование возрастающих объемов запасов и дебиторской задолженности, на программы исследований и разработок и на проведение главных рекламных кампаний корпорации.

3. Прогнозирование структуры источников финансирования, которые не­
обходимо использовать в течение следующих пяти лет. Сюда входит оценка
размера финансовых ресурсов, которые будут сформированы за счет прибыли
компании, а также ресурсов, которые придется изыскивать за счет привлече­ния внешних источников финансирования. При составлении финансового плана
следует учитывать все изменения значений параметров оперативных планов,
диктуемые финансовыми ограничениями, которые могли бы сократить необ­ходимость привлечения долгосрочных и/или краткосрочных заемных средств.
Сюда относятся ограничения на соотношение заемных и собственных средств,
соотношение оборотных средств и краткосрочных пассивов, значения коэффи­циентов покрытия и др. Создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, отвечающей за размещение средств и их использование внутри фирмы.
Существенно то, что в компетенцию этой управляющей системы входит и кон­троль за правильностью хода реализации генерального плана.

4. Разработка процедур внесения изменений в генеральный план в том слу­чае, если реальные экономические условия отличаются от тех прогнозов, на
которых был основан действующий план. Например, если темпы развития эко­номики оказываются более существенными, чем это было оценено в момент раз­
работки генерального плана, следует признать наличие новых условий и как
можно более оперативно среагировать на эти изменения повышением плановых
производственных заданий, увеличением торговых квот и т. п. Таким обра­зом, данный этап реально представляет собой кибернетический контур обрат­
ной связи в системе управления, замыкание которого позволяет изменениям,
обусловленным новой ситуацией, отразиться на исходном плане.

Главными составными компонентами финансового плана являются: 1) ана­лиз текущего финансового положения фирмы на основе данных последних фи­нансовых отчетов, 2) прогнозирование объема реализации, 3) инвестиционная политика, 4) бюджет денежных средств, 5) набор прогнозных вариантов финан­совой отчетности и 6) план внешнего финансирования. В предыдущих главах мы рассматривали сущность инвестиционной политики и анализ финансовых отчетов. Далее в этой главе мы сосредоточим внимание на других элементах плана — прогнозировании объема реализации, прогнозной отчетности и плане внешнего финансирования. Затем, в главе 20, мы обсудим бюджет денежных средств.

Вопросы для самопроверки

Опишите этапы процесса финансового планирования.

Что является основными компонентами финансового плана?