Анализ основных экономических показателей деятельности организации 1 страница

Таблица 2. Сравнительный анализ цен на СТМ «Красная цена» розничной сети «Перекресток» к ценам конкурентов по аналогичной продукции

№	Наименование товара	Производители (конкуренты)	Цена, руб.	Отклонение
Абсл., руб	Отнс, %
1.	Молоко, 3,5 жир., 1 л.	«Красная цена»	38,5	-	-
«Домик в деревне»	47, 9	9,4	24,4
«Веселый молочник»	42, 5		10,3
«President»	49, 2	10,7	27,7

Источник: Собственная разработка

Анализируя данные таблицы 2 можно сделать вывод, что цена на молоко «Красная цена», СТМ сети «Перекресток» ниже в среднем на 20% цены своих прямых конкурентов других производителей, таких как «Домик в деревне» и «Веселый молочник».

Бенчмаркинг процесса - определенная функция организации сравнивается с работой специализирующегося на этом сервисе предприятия. Так, подбор персонала в организации можно соотнести с деятельностью профессионального рекрутинского агентства, внутреннее обучение - с услугами тренинговой организации, логистику - с работой профильного предприятия. Используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки. Одним из главнейших процессов в розничных организациях является торгово-технологический процесс. Торгово-технологический процесс – это последовательность операций, обеспечивающая процесс купли-продажи товаров и товародвижения.

Стратегический бенчмаркинг - используется при освоении новых рынков или продуктов. В этом случае объектом исследования становится аналогичный зрелый рынок другой страны. Объектами изучения стратегического бенчмаркинга, по мнению Г. Ватсона, являются:

- применяемые конкурентами и другими передовыми организациями стратегии ведения бизнеса и распределения ресурсов;

- альтернативные структуры управления предприятием;

- решения в области слияний, поглощений и инвестиций в НИОКР;

- позиционирование предприятия в целом и отдельных линий продукции;

- внедрение новых стратегий управления изменениями. [2]

Таким образом, стратегический бенчмаркинг охватывает самый широкий круг проблем начиная с выработки стратегии ведения бизнеса и заканчивая распределением ресурсов предприятия. Например, сравнение практики российского дистрибьютерского рынка (соединительное звено между производителем и распространителем) с мировым опытом показывает, что более эффективна схема, при которой распространители напрямую общаются с поставщиками. Так работают крупнейшие косметические организации как Avon, Mary Kay, MAC, Oriflame и др.

Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга представлены в таблице 3.

Для более полного описания всех существующих типов бенчмаркинга необходимо рассмотреть еще одну классификацию – по тому, как осуществляется процесс эталонного сопоставления (методика проведения бенчмаркинга).

В соответствие с данной классификацией можно выделить следующие типы бенчмаркинга:

- индивидуальный бенчмаркинг;

- бенчмаркинг на основе самооценки;

- партнерский бенчмаркинг;

- ассоциативный бенчмаркинг;

- консультативный бенчмаркинг.

Таблица 3. Преимущества и недостатки основных видов бенчмаркинга

Источник: Е.Е. Сидорова, Л.С. Шаховская АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ ТИПОВ БЕНЧМАРКИНГА// ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ.-№12.-С.237

Индивидуальный бенчмаркинг имеет «разведывательный» характер. Предприятие не заключает соглашение о проведении совместных исследований, оно самостоятельно выявляет своих конкурентов на рынке, ранжирует их по определенному признаку и определяет собственные позиции в ранговом ряде. Затем оно выбирает «эталон», на уровень которого намерено подняться за определенный срок. После этого предприятие приступает к разработке плана действий. Для этого ему необходимо просчитать перспективы развития эталонного предприятия-конкурента. Однако закрытость информации серьезно затрудняет исследовательскую работу. Не случайно в последние годы становится популярным бенчмаркинг на основе самооценки.

Осуществляя бенчмаркинг на основе самооценки предприятие может сравнивать свою работу с деятельностью лучших организаций, проводя самооценку соответствия критериям премий в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества. В этом ему помогают специальные издания, на страницах которых предприятия-лидеры делятся своим опытом.

Благодаря Европейскому фонду управления качеством (ЕФУК) появился интерактивный бенчмаркинг на основе самооценки. ЕФУК занимается накоплением и распространением в Интернете информации о передовом опыте вобласти менеджмента. Его члены имеют свободный интерактивный доступ к данным. Это позволяет им использовать различные типы бенчмаркинга. Компании, не входящие в ЕФУК, также могут быть пользователями ин формации, но на менее выгодных условиях.

Примеру ЕФУК последовали другие институциональные субъекты бенчмаркинга, создавая свои интерактивные базы данных лучших практик. Так Российский центр бенчмаркинга «Деловое совершенство» недавно запустило программу Интернет-бенчмаркинг. Аналогичные программы существуют во многих бенчмаркинговых центрах мира.

В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие заключает договор о проведении бенчмаркинга с предприятием-партнером для взаимного обмена деловой информацией. Выбор партнера по бенчмаркингу проводят по плану. Его разработке предшествует внутреннее исследование предприятия, в ходе которого устанавливается перечень сфер деятельности или процессов, нуждающихся в усовершенствовании. Впоследствии он сопоставляется со списком компаний – потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области – и на основе проведенного анализа осуществляется выбор партнера по бенчмаркингу.

Этапы проведения партнерского бенчмаркинга:

- заключение договора между предприятиями с указанием правил работы и использования ее результатов, условий конфиденциальности;

- определение направлений исследования и перечня показателей, достаточных для разработки практических рекомендаций;

- формирование рабочей группы из специалистов предприятий, приглашенных экспертов и консультантов, разделение ее на подгруппы, каждая из которых получает определенное задание (изучение бизнес-процессов и составление их блок-схемы, проведение опроса работников и т.п.);

- составление подробной картины производства;

- выявление степени соответствия между планами и результатами работы на основе сравнительного анализа материалов двух подгрупп;

- отбор лучших наработок, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем;

- разработка рекомендаций для каждого из предприятий-партнеров. [3]

В процессе партнерского бенчмаркинга организация использует методику сравнения «один на один» - организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров, а затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Основной трудностью при проведении партнерского бенчмаркинга является поиск партнера по обмену информацией. Наиболее простой и эффективный способ подбора партнера по бенчмаркингу – использование ресурсов сетей, объединяющих предприятия и организации с целью обмена передовым опытом.

Такие сети обмена деловой информацией и специально созданные клубы бенчмаркинга оказывают практическую помощь организациям в повышении показателей их деятельности путем поиска, анализа, адаптации и внедрения лучшего мирового опыта. Такой тип бенчмаркинга называется ассоциативным.

Ассоциативный бенчмаркинг проводится организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Сотрудничество с партнерами в рамках ассоциации по бенчмаркингу возможно только при условии соблюдения законов и этических норм. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

В процессе ассоциативного бенчмаркинга организация использует методику сравнения в группе – несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнение всех партнеров.

Существует еще один широко распространенный тип бенчмаркинга – консультативный бенчмаркинг. Для данного типа характерна методика проведения сравнения с помощью посредника (консультанта), который собирает и анализирует данные и передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Существует несколько преимуществ использования именно данного типа бенчмаркинга. Опытный консультант лучше понимает, что и в какой компании будет эффективно работать, и какие инструменты следует для этого применить. Кроме того, для компании может достаточно дорого обойтись проведение качественного бенчмаркинга своими силами. При этом, если компания не имеет специального департамента, который специализируется на бенчмаркинге, для его осуществления потребуется отвлечение людей с других участков работы. Консультант же может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организаций.

К недостаткам консультативного бенчмаркинга можно отнести незнание специфики организации и не всегда четкое понимание ее целей и миссии. В конечном итоге проведенные исследования могут оказаться поверхностными.

В таблице 4 представлена предлагаемая авторами интегральная классификация типов бенчмаркинга, в которой существующие типы бенчмаркинга размещены в соответствие с тремя критериями: объектом бенчмаркинга, типом партнера по бенчмаркингу и методикой проведения.

Таблица 4. Интегральная классификация типов бенчмаркинга

Критерий классификации	Выделяемые типы бенчмаркинга
Объект бенчмаркинга (что сравнивать)	Бенчмаркинг продукта
Бенчмаркинг процесса
Стратегический бенчмаркинг
Тип партнера по бенчмаркингу (с кем сравнивать)	Внутренний бенчмаркинг
Внешний конкурентный бенчмаркинг
Внешний отраслевой бенчмаркинг
Внешний межотраслевой бенчмаркинг
Комбинированный (внутренний и внешний)
Функциональный бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг
Методика проведения	Индивидуальный бенчмаркинг
Бенчмаркинг на основе самооценки
Партнерский бенчмаркинг
Ассоциативный бенчмаркинг
Консультативный бенчмаркинг

Источник: Е.Е. Сидорова, Л.С. Шаховская АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ ТИПОВ БЕНЧМАРКИНГА// ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ.-№12.-С.237

Не существует «самого лучшего» типа бенчмаркинга. Каждый из его видов имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо принимать во внимание.

1.3 Методология конкурентного бенчмаркинга в отечественной и зарубежной практике

Популярность и признание эффективности бенчмаркинга в последнее десятилетия непрерывно растут. По последним данным опросов топ-менеджеров крупных организаций, бенчмаркинг входил в тройку самых популярных инструментов управления, уступая стратегическому планированию и целям развития организации. При этом средний показатель удовлетворенности менеджеров от использования этого инновационного инструмента управления по пятибалльной шкале составляет 4,5 балла.

О росте популярности метода в последнее время свидетельствует также факт почти десятикратного увеличения количества упоминаний бенчмаркинга в публикациях, посвященных эффективному менеджменту.

Опираясь именно на бенчмаркинг, смогли удержать свои позиции такие известные организации как Apple, Rank Xerox. На этот метод также ориентируются.

Для европейских организаций условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:

- для актуальных вопросов;

- группы эталонного сопоставления;

- исследовательские консорциумы;

- посещение лучших организаций;

- публикация отчетов о деятельности лучших организаций;

- база данных лучшей бизнес-практики;

- семинары и пр. [10,C.19]

Конкурентный бенчмаркинг – это сопоставление сравнительных данных о работе организаций, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке. Основные цели конкурентного бенчмаркинга отражены на рисунке 5.

Источник: Островская В.Н. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг в условиях современного состояния розничной торговли в России / В.Н. Островская // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – №25. – с. 21-25.

Рисунок 3 – Цели конкурентного бенчмаркинга

Суть конкурентного бенчмаркинга сводится к тщательному изучению и сравнению с прямым конкурентом своей продукции, услуги, менеджмента или бизнес-процессов.

Конкурентный бенчмаркинг возник задолго до того, как в 1972 году в Институте стратегического планирования (США) придумали новый термин – «бенчмаркинг». Он был необходим для научного описания процесса «подглядывания» за конкурентом и заимствования передового производственного опыта. А подобная практика зародилась в тот момент, как только возникли рыночные отношения и примитивные формы конкуренции.

В практике зарубежных организаций родоначальниками бенчмаркетинга, как бизнес-технологии, считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Таким образом, в странах западной Европы, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: организация, активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных организаций публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то: увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие). Следовательно, в России бенчмаркинг еще не завоевал должной популярности. Его теоретические и методологические аспекты не нашли достойного отражения в деятельности различных организаций. Отдельные теоретические положения начали пропагандироваться, начиная с 1996 года. Польза бенчмаркетинга состоит в том, что производственные, маркетинговые и другие функции становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются в свою организацию лучшие методы и технологии других. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Например, российские фармацевтические организации пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев.

Таким образом, большинство российских организаций не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям, закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения [16]. Подобное важно для развития предпринимательства и бенчмаркинга в России, когда большинство организаций утратили свой потенциал конкурентоспособности.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев [10].

Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга представлены на рисунке 4 [17].

На первом этапе - сравнение своего продукта, объема продаж или прочих показателей роста с текущим положением дел у прямых конкурентов основным показателем, по которому оценивается большинство организаций является выручка. Этот показатель служит ориентиром для определения доли рынка конкурентов и собственной организации, следовательно, и для построения будущей стратегии развития организации.

Источник: http://arenta-group.com/konkyrentnii_benchmarking.html

Рисунок 6 - Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга

Второй этап - выбор критериев, по которым будет проводиться сравнительный анализ. Выбор критериев является важным при реализации какого-либо сравнения. Набор критериев, с одной стороны, должен быть полным, отражающим по возможности все основные примеры эффективного функционирования организации-конкурента, а с другой стороны, он должен быть операбельным без необходимости включения в него всего множества различных примеров данного эффективного функционирования.

Третий этап - выбор конкретной организации-конкурента, с которой будут сравниваться свои показатели. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко организации, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга организация может спокойно обратиться к организациям - конкурентам с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся организация не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов конкурентного бенчмаркинга.

На четвертом этапе происходит тщательный сбор информации. Необходимо собрать информацию о своей организации и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена.

На пятом этапе – анализ информации. Определение истинных причин (инноваций, технологических или управленческих решений) успеха конкурента и возможностей применить этот опыт у себя. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Шестой этап представляет непосредственно внедрение заимствованного решения, как правило, является адаптированным под свои условия работы. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения.

Процесс конкурентного бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют бенчмаркинг, можно классифицировать следующим образом:

«Жесткие» (объективные) факторы:

- определение четких границ проекта;

- точное планирование времени;

- соблюдение стандартов качества;

- принятие во внимание бюджетных ограничений;

- «Мягкие» (субъективные) факторы:

- хороший климат для сотрудничества;

- положительный настрой - ориентация на достижение результата;

- осознание важности качества;

- заинтересованность;

- творческий подход;

- этика предпринимательства (анализ превосходства).

Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других организаций.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

- определить лучшие результаты;

- проанализировать свою работу;

- выявить недостатки в функционировании;

- устранить слабые места;

- создать мотивацию к постоянному улучшению.

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места в организаций.

Итак, анализ превосходства:

- непосредственно нацелен на повышение оперативной и стратегической производительности организации;

- ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами в организации, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что – сохранено.

Выбор объектов исследования определяется самой организацией и ее сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

- внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

- внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

- функциональный анализ превосходства - здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий [11, c. 60-63]:

- решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;

- определение подразделений для сравнения;

- разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;

- определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;

- сбор и анализ данных;

- определение расхождений между уровнем подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;

- разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);

- обновление процесса бенчмаркинга.

Таким образом, наилучших результатов добиваются те организации, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению своей деятельности.

2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Инком-Арт» на мебельном рынке

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и структуры управления

При осуществлении своей деятельности ООО «Инком-Арт» руководствуется следующими законами и нормативными актами:

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) – это основной закон государства, закрепляющий основы конституционного строя, государственное устройство, образование представительных, исполнительных, судебных органов власти и систему местного самоуправления, права и свободы человека и гражданина.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (действующая редакция) – определяет трудовые отношения между работниками и работодателями, устанавливает права и обязанности работника и работодателя, регулирует вопросы охраны труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, трудоустройства, социального партнерства. Закрепляет правила оплаты и нормирования труда, порядок разрешения трудовых споров.

3. Гражданский Кодекс РФ (четыре части: часть первая от 30.11.1994 №51-ФЗ (последняя редакция от 06.12.2011 № 393-ФЗ), часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ (последняя редакция от 28.11.2011 № 336-ФЗ), часть третья от 26.11.2001 № 146-ФЗ (последняя редакция от 05.06.2012 № 51-ФЗ), часть четвертая от 18.12.2006 № 230-ФЗ (последняя редакция от 08.12.2011 № 422-ФЗ)) – кодекс федеральных законов РФ, регулирующих гражданско-правовые отношения.

4. Налоговый Кодекс РФ (две части: часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (последняя редакция от 30.03.2012 № 19-ФЗ), часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (последняя редакция от 18.07.2011 № 227-ФЗ)) – кодифицированный законодательный акт, устанавливающий систему налогов и сборов в РФ.

5. Уголовный Кодекс РФ от 13.06.1996 № 63-ФЗ (последняя редакция от 05.06.2012 № 54-ФЗ) – основной и единственный источник уголовного права, единственный нормативный акт, устанавливающий преступность и наказуемость деяний на территории РФ.

6. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (последняя редакция от 10.07.2012 № 116-ФЗ) – защищает личность, охраняет права и свободу человека и гражданина, а также их здоровье и санитарно-эпидемиологическое благополучие населения, защищает общественную нравственность, охраняет окружающую среду, защищает законные экономические интересы физических и юридических лиц, общества и государства от административных правонарушений, а также предупреждает административные правонарушения.

7. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009 № 381-ФЗ (последняя редакция от 21.11.2011 № 327-ФЗ) – определяет основы государственного регулирования торговой деятельности в РФ.

8. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (последняя редакция от 25.06.2012 № 93-ФЗ) – регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливающий права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяющий механизм реализации этих прав.

9. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ (последняя редакция от 06.12.2011 № 401-ФЗ) – определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции.

10. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 № 38-ФЗ (последняя редакция от 11.07.2011 № 202-ФЗ) – развивает рынки товаров, работ и услуг на основе соблюдения принципов добросовестной конкуренции, обеспечивает в РФ единство экономического пространства, реализует права потребителей на получение добросовестной и достоверной рекламы, предупреждает нарушения законодательства РФ о рекламе, а также пресекает факты ненадлежащей рекламы.

11. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ (последняя редакция от 28.11.2011 № 339-ФЗ) – устанавливает правила сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движения путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций, а также предусматривает ответственность за их выполнение.