Суть, ключевые преимущества и действия при применении процессного подхода

Процессный подход в управлении определяет рассмотрение коммерческой деятельности фирмы как совокупность бизнес-процессов, которые связаны между собой миссией компании и целью ее деятельности.

В современных условиях все больше компаний приходит к выводу, что можно максимально эффективно управлять бизнесом не как совокупностью отдельных функций, а как совокупностью бизнес-процессов, которые и представляют собой суть деятельности. Такой подход стал применяться в менеджменте относительно недавно в связи с возрастающей конкуренцией и увеличением динамики внешней среды. Он ставит своей целью повышение гибкости бизнеса, снижение времени реакции на изменения рынка, улучшение результатов деятельности и более полное достижение целей.

Процесс внедрения этого подхода на фирме происходит согласно следующим этапам:

· выявляется сеть ключевых бизнес-процессов (в том виде, в каком они находятся на начало использования подхода);

· процессы ранжируются по уровню значимости, создается предварительная модель;

· происходит анализ всех процессов и выявление «узких», т. е. проблемных мест, которые следует проработать наиболее тщательно;

· на основании полученных выводов строятся модели, показывающие идеальное течение процесса.

Внедряться это новшество может как на всем предприятии, так и на определенном его участке.

ри применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

· управление в рамках каждого бизнес-процесса,

· управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

· затраты на осуществление бизнес-процесса,

· расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

· показатели качества бизнес-процесса.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

Говоря о преимуществах процессного подхода, необходимо выделить следующие:

возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;

приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;

сосредоточенность управления на стратегических процессах

реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.

разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации.

появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.

результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.

Ученые менеджмента отмечают и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц.

Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развитии системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

19. Понятие и изображение процесса: вход, выход, управляющее воздействие, ресурсы, хозяин процесса. Результативность и эффективность процесса.

Согласно ИСО 9000:2008: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов - от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. С процессами связаны следующие понятия:

Хозяин процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Ресурсы - выделенные в распоряжение хозяина процесса ресурсы для проведения процесса могут включать оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и другое), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.

Параметры процесса - характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

Потребитель - пользователь результатов процесса, степень удовлетворенности которого также служит оценкой эффективности процесса.

Входы процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуги), которые преобразуются в выходы процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Выходы процесса - продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс.

Сеть процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Каждый процесс может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит на выходе процесса к получению продукции с заданными параметрами. Декомпозицию процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации как стандартные. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

В основе управляемости процессов лежат:

- назначение хозяина процесса;

- получение хозяином всех необходимых ресурсов;

- наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

- построение хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя. Для того, чтобы принимаемые решения были оптимальными, система показателей, по которой оценивается эффективность процесса, должна выстраиваться по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, по оптимальному количеству трудозатрат на сбор и обработку информации;

- принятие хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности процесса. Алгоритм принятия основных управленческих решений: установление критериев того, когда требуется вмешательство хозяина процесса, наличие типовых решений и введение их, если они апробированы, в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое руководство. «Пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовать их работу.

Данная схема применима для описания процессов любого уровня. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его части выполняют различные должностные лица и сотрудники, огромное значение приобретает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает. Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия служат хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» и внести в этот раздел описание порядка взаимодействия подразделений (процессов), согласовав этот вопрос между взаимодействующими руководителями.

При этом полезно соблюдать еще три правила:

Правило 1. За выявление и выполнение требований потребителя, в том числе внутреннего, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 2. За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю, в том числе внутреннему, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 3. За эффективность процесса несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.