Пояснение к решению задачи. Анализ непосредственного окружения компании проводится для пони­мания ее положения в соответствующей отрасли

Анализ непосредственного окружения компании проводится для пони­мания ее положения в соответствующей отрасли. Оценке подлежат конку­ренты, основные потребители продукции (услуг), другие организации, влияющие на бизнес (поставщики, дистрибьюторы, товары-заменители и т.д.). В результате анализа определяются тенденции развития отрасли, а также наиболее привлекательные сегменты рынка, имеющие высокий по­тенциал прибыльности.

В таблице 1.2 приводится пример оценки тенденций на рынке недви­жимости (жилищное строительство в г. Старый Оскол).

Анализируя таблицу, можно сделать такой вывод: общий рост объема строительства происходит в основном за счет роста строительства индиви­дуального жилья (частных домов).

Анализ окружения включает в себя описание конкретной ситуации в раз­резе товарных групп (видов услуг), сравнение конкурентной позиции вашей компании с позицией основных конкурентов, выявление характера конку­ренции и подготовку предложений для разработки стратегии.

Таблица 1.2. Оценка тенденций на рынке недвижимости (г. Старый Оскол)

Задача № 2. Проведите конкурентный анализ для вашей орга­низации.

Пояснение к решению задачи.

Практика показывает, что для значительного числа компаний среднего бизнеса конкуренция начинается на местном уровне (город, муниципальное образование), поэтому ее конкретная оценка имеет высокую значимость. В любом случае независимо от широты охвата рынка при описании конкурен­тов необходима следующая информация:

• номенклатура, качественные характеристики и объемы выпускаемой конкурентами продукции;

• рынки, на которых конкуренты работают, и доли на этих рынках;

• конкурентоспособность продукции конкурентов. По стандарту ИСО, конкурентоспособность — это соотношение суммы воспринимаемых потребителем качеств (ценности продукции) к сумме цен;

• состояние производственной базы конкурентов;

• технологии работы с потребителями (маркетинговые программы, ка­налы продвижения продукции и т.д.);

• законодательные и иные ограничения.

При проведении анализа отраслей всегда важно иметь в виду, что в за­висимости от типа отрасли (промышленное производство, оказание услуг, жилищное строительство и т.д.) ее ключевые характеристики могут значи­тельно отличаться.

Например, конкуренция на рынке показа театральных постановок в г. Смоленске характеризуется показателями, приведенными в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Конкурентный анализ

Руководство культурно-развлекательного центра (СКЦ) планирует мо­дернизацию Дома офицеров в соответствии с современными требованиями. В результате ряд ключевых характеристик театра улучшится и соответствен­но изменится его конкурентная позиция на рынке шоу-показа. С учетом выявленных тенденций нужно выполнить прогноз объема доходов от шоу-показа в театре (СКЦ), приведенный в табл. 1.4.

Таблица 1.4. Прогноз объемов продаж театра (СКЦ), годы

В ходе анализа рыночных тенденций на микроуровне необходимо крат­ко описать основные характеристики наиболее важных групп потребителей вашей компании — отраслевую принадлежность; долю в объемах продаж компании; рынки, которые они обслуживают; факторы, определяющие пер­спективы их развития, и т.п. Если компания работает в сфере услуг для населения, необходимо также учитывать социально-демографические ха­рактеристики потребителя (пол, возраст, уровень доходов и т.д.).

Вотдельных случаях на отрасль и вашу компанию косвенное воздейст­вие могут оказывать различные группы влияния: поставщики, дистрибью­торы, регулирующие и контролирующие органы и т.д. Например, на дея­тельность предприятий молочной промышленности существенное влияние оказывают поставщики сырья — сельхозпроизводители; на предприятия, выпускающие трикотажные и чулочно-носочные изделия, — поставщики объемной пряжи и т.д. Сведения о группах влияния (конкуренты) также необходимо зафиксировать в сводной табл. 1.5.

Таблица 1.5. Рынок шоу-показа в областном центре в 2003 г.

В заключение следует обобщить всю информацию, полученную вами при выполнении пошаговых процедур. Необходимая информация содер­жится в рекламных материалах конкурентов; также ее можно получить в процессе коммуникаций с сотрудниками компаний-конкурентов и предста­вителями отраслевых департаментов местных органов власти, отраслевых НИИ, ассоциаций и союзов.

Задача № 3. Проведите итоговую оценку внутренних условий деятельности вашей компании.

Пояснение к решению задачи.

Результаты выполненного количественного и качественного анализа сводятся в итоговые таблицы (табл. 1.6, 1.7).

Таблица 1. 6. Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов

Примечание.

¹ Прогноз на следующий год. Базой служат данные за последние 12 мес.

² Рассчитывается как отношение прибыли к продажам.

³ Имеется в виду доля (в %) от совокупной прибыли компании.

⁴ Относительно доли, принадлежащей лидеру этого рынка.

В зависимости от характеристик рынка и потребностей вашей компа­нии содержание таблиц можно корректировать. Для наполнения таблицы используйте данные, собранные на предыдущих этапах исследования.

Таблица 1.7. Сопоставление продуктов и эффективности использования ресурсов

Примечание.

¹ Если распределение финансовых активов по товарным группам произвести сложно, соответствующие столбцы можно исключить. То же относится к столбцу «Производственная мощность».

² Процент использования наличных производственных мощностей.

³ Доля от совокупных производственных мощностей компании.

Информацию о структуре финансовых активов, инвестициях в разра­ботку новых продуктов, производственных мощностях можно взять соот­ветственно в финансовой и технической службах вашего предприятия.

После заполнения таблиц проведите сравнительный анализ по каждому продукту в рамках товарной группы и подготовьте свои предложения руко­водству компании по оптимизации продуктово-рыночного портфеля.

Задача № 4. Выявите ключевые факторы успеха (КФУ) по виду вашего бизнеса.

Пояснение к решению задачи.

После выявления взаимосвязей между функциональными видами дея­тельности и прибыльностью товарных групп и отдельных продуктов, прове-денного в задаче № 3, необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) по товарным группам. К процессу определения КФУ можно при­влечь наиболее компетентных специалистов-продавцов, плотно контакти­рующих с клиентами. В сложных случаях целесообразно заказать и про­вести отдельное маркетинговое исследование.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это базовые внутренние и внешние условия деятельности, от которых зависит успех компании[5]. Вернемся к примеру с анализом рынка показа театральных постановок в областном центре (задача № 2). Он иллюстрируется в табл. 1.3—1.5.

В данном случае выявленные КФУ будут следующими:

• разнообразие репертуара, наличие в нем большого числа премьер;

• повышенная комфортность театра;

• многофункциональное использование зала;

• выгодное месторасположение (в центре города).

В примере с компанией, производящей сельхозтехнику и запасные час­ти для предприятий АПК, ситуация будет иной (табл. 1.8).

Таблица 1.8. Перечень КФУ компании, производящей сельхозтехнику и запасные части для предприятий АПК

Как следует из таблицы, КФУ даже в масштабах одной компании, имеющей различные товарные группы, существенно различаются между собой.

Для компании, занятой в строительстве (подрядные работы), ключевы­ми факторами успеха будут являться:

• своевременное выполнение работ, соблюдение договорных сроков;

• качество выполняемых работ;

• стоимость работ, сохранение стоимости в ходе строительства.

Заполнив таблицу по образцу табл. 1.8 (в случае необходимости от­дельные строки могут быть изменены в зависимости от специфики усло­вий деятельности вашей компании), вы сможете использовать выявлен­ные КФУ при разработке стратегий маркетинга для различных рыночных сегментов.

Задача № 5. Смоделируйте программу маркетинга для вашей ор­ганизации по схеме, представленной на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Программа маркетинга

Задача № 6. Сформулируйте цели маркетинга для вашей орга­низации.

Пояснение к решению задачи.

Существует несколько функциональных областей, для которых компа­ния должна сформулировать свои цели. Цели бизнеса, относящиеся к мар­кетинговой области, таковы:

• объем продаж; наиболее часто встречающийся целевой показатель, из­меряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;

• маржинальная прибыль (вклад в покрытие прибыли) — это объем про­даж за какой-либо период времени за вычетом прямых издержек на производство продукции;

• доля рынка; объем продаж компании, поделенный на общий объем продаж на рынке, измеряется как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;

• уровень удержания потребителей; процентное отношение числа по­купателей, совершивших покупки в прошедшем году, к числу тех, кто приобретал продукцию в текущем году (главным образом, для корпоративных потребителей).

Возможна также постановка неэкономических целей (общественная по­лезность предприятия, выполнение социальных программ и т.д.).