Стратегический анализ микросреды. Оценка конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Анализ общего положения компании позволяет опреде­лить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, Т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издерж­кам.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

а) SWOT- анализ;

б) анализ цепочек ценности;

в) стратеJ;;ический анализ издержек;

г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.

1. Эффективность действующей стратегии компании Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше по­вода к радикальному изменению курса. Чем слабее положе­ние компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью классификацмм целей и стратегий конкупентов:

1. масштаб конкуренции (местный, регио, нац, мультинац, глобальный)

2. страт намерение (лидировать, опредеить лидера, войти в десятку, подняться на 1-2 ступеньки, опредить одного конкурента, выжить)

3. цели в борьбе за долю рынка (расширяться за счет внутренного роста (захват доли рынка конкурентов), расширение за счет приобретений, сохранить существующую долю рынка, уступить чась доли рынка)

4. цели в борьбе за конкурентную позицию (укрепить и рсаширить, сохранить, улучшить позицию, бороться, отступить на позицию, которую можно удержать)

5. характер действий (наступательный, оборонительный, комбинация, активныйрискованный, осторожное следование за лидером)

6. конкурентная стратегия (борьба за лидерство по издержкам, ориентация на нишу рынка (фокусирование), дифференциация товара за счет качества, ассортимента, имиджа, обслуживания, потребительской ценности)

Количественно стратегию можно оценить по пока­зателям:

~ Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

~ Привлечение новых потребителей в достаточном коли­честве при сохранении прежних.

~ Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибы­лью конкурентов.

~ Динамика таких показателей, как чистая прибыль, оку­паемость инвестиций, их сравнение с аналогичными пока­зателями основных конкурентов.

~ Изменение финансового состояния компании и ее кре­дитного рейтинга.

~Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себе­стоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, коли­чество возвратов продукции, оборачиваемость запасова пр.

~ Динамика курса акций компании и соотношение рыноч­ной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показате.rrями других компаний в отрасли).

~ Репутация и имидж в глазах потребителей.

~ Лидерство компании в технологиях, инновациях, элек­тронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, бы­строте выведения на рынок новых товаров и других пара­метрах, на основе которых выбирают торговую марку.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем)

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те воз­можности, которыми располагает организация.

М ожно провести указанный анализ с помощью оановный факторов конкурентоспособности фирмы по группам показателей:

1. Финансы

1.1. Структура активов

1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов

2. Производство

2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новои продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадеи для развития производства 2.13. Размешение оборудования

З. Организация и управление

3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления

4. Маркетинг

4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации

5. Персонал фирмы

5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров

6. Технология 6.1. технолигия изготовления продукции 6.2. внедрение новых технологий 6.3. получение патентов на изобретения 6.4. организация НИОКР 6.5. мощность инжененно-конструкторской базы

По данным показателям выставляется оценка позиций (от 1 до 5), графа 1 – явный лидер, 5 – тревожное положение.

Следует отметить. что некоторые авторы считают необходимым осуществлять анализ примеuяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT­-анализа (Strengts - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

SWOT -анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточ­нить список сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании - это основные и вспомога­тельные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства час­тей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, после продаж­ном обслуживании.

В цепочку ценности входит и валовая прибыль.

Стандартная цепочка ценности компании:

Основные виды деятельности и связанные с ним издержки:

1)входяшие поставки, 2)производство, 3) исходящие поставки, 4) продажа и маркетинг, 5) обслуживание, 6)прибыль

Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки: 1)инфраструктура фирмы, 2)управление трудовыми ресурсами, 3)технологические разработки, 4) мат техн снабжение

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность опреде­лить основные составляющие издержек. Каждое звено в це­почке ценности связано с издержками, которые можно оце­нить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

Карта стратегических групп

Сбор данных для стратегического анализа издержек Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического ана­лиза издержек: к преобразованию данных об издержках каж­дого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для ана­лиза. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам дея­тельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки класси­фицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расхо­ды. У:.чет затрат по видам деятельности (менеджерский) пред­полагает иную классификацию тех же затрат - по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 28). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечи­вает более точную оценку издержек по операциям, выпол­няемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками. Копкурентная устойчивость компании

Конкурентоспособность организации определяется конку­рентоспособностью поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. Поэтому прежде чем оценивать конкурентоспособ­ность организации в целом следует оценить конкурентоспо­собность товаров.

Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров

	Фирма	Главные KOНКVI еюы
Факторы конкурентоспособности	А	Б	В
1. Товар
1.1. Качество
1.2. Технико-экономические покаэатели
1.3. Престиж торговой марки
1.4. Упаковка
1.5. Уровень послепродажного обслуживания
1.6. r арантийный срок
1.7. Уникальность
1.8. Многовариантность использования
1.9. Надежность
1.10. Защищенность патентами
2. Цена
2.1. Продажная
2.2. Процент скидки с цены
2.3. Сроки платежа
2.4. Условия предоставления кредита
2.5. Условия финансирования покупки
З. Каналы сбыта
3.1. Формы сбыта:
прямая l\ocTaBKa;
OnToBbIe посредники;
комиссионеры и маклеры;
дилеры
3.2. Степень охвата рынка
3.3. Размещение складских помещений
3.4. Система транспортировки
3.5. Система контроля запасов
4. Продвижение товаров
4,1. Реклама:
для потребителей
для торговых посредников
4.2. Индивидуальная продажа
стимулирование потребителей;
демонстрационная торговля;
показ образцов товаров;
лодготовка персонала сбытовых служб
4.3. Продвижение товара по каналам сбыта
4.4. Телевизионный маркетинг
4.5. Продажа товара через СМИ
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение ком­пании, характеристика про изводимых товаров (работ, услуг), ресурсы.

Показатели сильных сторон конкурентной позиции:

1. рынок (лидерство (большая доля), концентрация на быстрорастущих рынках, рост кол-ва потребителей)

2. фин положение (достаточность фин рес-в, выс уровень прибыли)

3. товар (прием-во поиздержкам (низкая цена), сила торговой марки, выс степень дифференциации)

4. ресурсы (успешная (уникальная стратегия), технологическое и инновац-е преим-во, квалифиц-й мен-т, уникальная компетенциЯ, конкурентно значимые рес-сы)

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона - минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона - издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха оди­наково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Более правильной является взвешенная оценка, при кото­рой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полу­ченной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного факто­ра 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1.