Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. В наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, которые делятся на основных и вспомогательных. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций производства, вторые обеспечивают выполнение этих функций (наладка, ремонт оборудования, контроль материалов и т.д.)

Организационную структуру системы управления персоналом можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.1.

Руководитель организации

Исследования и разработки

Производство

Администрирование

Реализация

Планирование

Финансы и бух. учет

Организация управления

УП

Рис. 3.1. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 3.2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 3.2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Управление персоналом

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3.3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию, как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 3.4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Руководитель организации

УП

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Рис. 3.3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Рис. 3.4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по персоналу

49 Оценка эффективности управления персоналом.

Цель оценки –

Информационная цель: довести до сведения работника оценку его труда для того, чтобы он мог скорректировать свое поведение

Мотивационная цель: оценка сама по себе является важнейшим мотивом поведения

В зависимости от предмета оценки бывает:

-Производительности

-личных качеств

-стиля работы

-профессиональных качеств

-качеств руководителя

-качеств поведения в экстремальных ситуациях

Методы оценки персонала

1) Метод стандартных оценок

2) Метод открытых вопросов

3) Метод ранжирования

4) Шкала оценок

5) Шкала ожидаемых моделей поведения

6) «360 градусов»

7) Оценочные центры

1)

2) Метод открытых вопросов

¢ каковы сильные\слабые стороны работника в том, что относится непосредственно к его работе?

¢ каким потенциалом обладает работник относительно продвижения?

¢ требуется ли работнику обучение?

3)Метод ранжирования

4) Шкала оценок

5) Шкала ожидаемых моделей поведения

Руководитель выбирает из перечня наиболее вероятные варианты поведения оцениваемого сотрудника в определенной ситуации

Разрабатывается шкала, содержащая детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке

Поведенческие рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте

6)360 градусов

Сотрудник оценивается всеми, с кем он контактирует по рабочим вопросам

Достоинство:

всесторонняя оценка сотрудника

Недостаток:

метод потенциально конфликтен

7) оценочные центры

или центры оценки (assessment centers)

Цель: определение потенциала роста сотрудника

Оценочный центр – это организация

Оценочный центр – это мероприятие

Испытания: деловые игры, психологическое тестирование, собеседования и т.д

Аттестация персонала как вид оценки

Процесс проверки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей

Периодичность проведения – от 1 до 5 лет

Аттестационная комиссия (или непосредственный руководитель)

Аттестационное собеседование

Аттестационный лист

Заполнение формы / составление плана работы

47Анализ кадрового потенциала. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.

Трудовые перемещения – это процесс изменения места работника в системе разделения труда. Они выполняют две функции: экономическую (повышение эффективности функционирования организации) и социальную (рост степени удовлетворенности трудом человека).

Перемещения могут быть:

- Внутрипрофессиональные (квалификационные) – изменение позиции работника в квалификационной иерархии. Например, рабочий повышает свое профессиональное мастерство в пределах профессии, осваивает передовые приемы и методы труда, повышает квалификационный разряд, осваивает смежные профессии.

-Межпрофессиональные – получение новых профессий. не только переход от одной профессии к другой (как правило, от менее сложной к более сложной профессии), но и овладение дополнительными профессиями.

-Междолжностные – изменение должностных позиций.

К специальным видам трудовых перемещений можно отнести ро­тацию . Ротация – вид трудовых перемещений, связанный с поиском рабочего места для конкретного работника, полностью отвечающего его интересам.
Управление трудовыми перемещениями – направлено на своевременное обеспечение организации работниками требуемой компетенции за счет использования внутренних резервов развития персонала и оптимизации его численности с учетом интересов работников.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах

- актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной

- соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать, например, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.