Понятие инновационного проекта. Соотношение проектного, функционального и процессного подходов к управлению инновационной деятельностью

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов. Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. Д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. Д. Ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

В нормальном бизнес-цикле проекты (разработка инноваций) предшествуют процессной и функциональной деятельности, так как проекты нацелены на создание продукта (когда уже организация знает как производить инновационный товар), технологии и тому подобное, а процессная и функциональная деятельности направлена на поддержание и продолжение использования технологии или производства продукции.

Но: в организации всегда есть три этих подхода, просто они по-разному соотносятся, один превалирует над остальными.

Чем выше степень инновационности организации тем сильнее ее проектная ориентированность. Тк бизнес цикл начинается с проекта. По мере старения организации в ней начинают превалировать процессный и функциональный подходы. Если организацию нужно «омолодить», а для инновационной компании это значит разработать новую инновацию, необходимо вернуться к проектному подходу к управлению

Project management institute

PMBOK Guide - Guide to the Project Management Body of Knowledge

5 основных групп управленческих процессов в управлении проектами

- инициировие проекта - выработка в понимании о возможности необходимости начать проект (или его этап). устав

- планирование проекта - разработка рабочего плана ("дорожной карты") для достижения целей и обеспечения потбсти проекта. бизнес-план

- осуществление проекта - координация людей/ ресурсов для реализации плана

- мониторинг/ контроль за реализацией проекта - наблюдение и измерение процесса реализации проекта, осуществление корректирующих действий, если необходимо

- завершение (закрытие) проекта - формализация принятия проекта (его этапа) и доведение его до логического завершения (очень, если не самое важное!!!). Самоубучение, вынесение уроков.

Преимущества структуры управления по проектам:

• Высокая гибкость

• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическим структурами.

Проект – это комплекс, состоящий из взаимосвязанных задач (работ), с четко определенными целями, расписанием (графиком работ), бюджетом, рассчитанный как правило на среднесрочный период (менее 3 лет)

Инновационный проект – проект с высокой степенью новизны и рисков. Проект – процесс создания определённых результатов.

Проект можно рассматривать как целостный процесс, необходимый для создания нового продукта (товара или услуги), новой технологии или иных заранее определённых результатов.

Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы.

5 основных групп управленческих процессов, выделяемых PMI в управлении проектами (необязательно идут друг за другом, могут «переплетаться»):

1) инициирование проекта – выработка понимания о возможности/необходимости начать проект (или его этап)

2) планирование проекта – разработка рабочего плана («дорожной карты») для достижения целей и обеспечения потребностей проекта

3) осуществление проекта – координация людей/ресурсов для реализации плана

4) мониторинг/контроль за реализацией проекта – наблюдение и измерение процесса реализации проекта, осуществление корректирующих действий, если необходимо

5) завершение (закрытие) проекта – формализация принятия проекта (его этапа) и доведение его до логического окончания

1. Разработка устава проекта:

- описание потребностей заказчика

- описание ожидаемых результатов проекта

- существующие договорённости с заинтересованными сторонами

- указание ответственного менеджера проекта

- установление желательных временных рамок и бюджета

- описание ограничений и предположений (особых условий), ожиданий старшего менеджера

Ключевые компоненты плана инновационного проекта. WBS как основа структурного анализа инновационного проекта.

План – формально согласованный документ или комплект документов, используемый для руководства и контроля за выполнением проекта.

Планирование – сбор и систематизация проектной информации и уточнение задач (в соответствии с уставом проекта); определение возможных альтернатив выполнения проекта и выбор наилучшей из них (на основе сравнения эффективности).

Обычно выполняется менеджером проекта на основе дискуссий с участием специалистов проектной команды, других экспертов, представителей финансирующих организаций и ведомств и т.п.

Компоненты плана проекта (не путать с бизнес-планом, который предназначен для внешнего, а не внутреннего пользования):

- устав проекта

- подход к управлению проектом

- формулировка масштаба проекта

- факторы успеха

- KPI-индикаторы (метрики, измерители) деятельности

- структурный анализ работ (WBS – Work Breakdown Structure)

- бюджет

- ресурсы

- ответственность/задачи

- система контроля изменений

- базовые линии (baselines)

- сетевой график (реперные точки – milestones)

- планы управления подотчётными структурами/соисполнителями

WBS (world breakdown structure) - структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты и определяющие его рамки. Разбиение проекта на более мелкие составляющие.

WBS является основой для разработки матрицы ответственности, закрепляющей обязанности по выполнению отдельных видов работ за конкретными людьми; стоимостной модели проекта ( затраты по работам), ресурсной модели (использование ресурсов по работам)

Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

§ Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

§ Определяет весь объем работ по проекту;

§ Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ).

§ Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.

§ Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

Методы сетевого планирования инновационного проекта. Управление рисками инновационного проекта.

Инновационный проект – проект с высокой степенью новизны и рисков. Проект – процесс создания определённых результатов.

Проект можно рассматривать как целостный процесс, необходимый для создания нового продукта (товара или услуги), новой технологии или иных заранее определённых результатов.

Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы.

Планирование – сбор и систематизация проектной информации и уточнение задач (в соответствии с уставом проекта); определение возможных альтернатив выполнения проекта и выбор наилучшей из них (на основе сравнения эффективности).

Планирование, по сути, – создание плана, который может иметь различную форму, например форму диаграммы, таблицы с цифрами, графика или последовательности действий. Для того чтобы говорить о планировании инновационного проекта на основе сетевого графика, необходимо определиться с основными понятиями и определениями.

На основе WBS разрабатываются сетевые модели. Сеть – это комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

CPM и PERT – методы системного проектирования. При PERT учитываются ещё и вероятности завершения работ в указанные сроки.

Сетевой график – это графическое представление логической последовательности работ в целях выполнения проекта.

Представление работ в виде логической последовательности означает, что они отображаются исключительно в той последовательности, в которой они должны следовать, если не принимать во внимание временные факторы. Логическая последовательность работ бывает следующей. Работы могут выполняться последовательно и параллельно. Последовательно работы выполняются в том случае, если для начала следующей работы необходимо иметь результат предыдущей.

Расписание создаётся с помощью анализа очерёдности действий, продолжительности и ресурсных требований.

Метод критического пути (Critical Part Method – CPM) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ. Он позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Сколько времени потребуется на выполнение всего проекта?

2. В какое время должны начинаться и заканчиваться отдельные работы?

3. Какие работы являются критическими и должны быть выполнены в точно определенное графиком время, чтобы не сорвать установленные сроки выполнения проекта в целом?

4. На какое время можно отложить выполнение некритических работ, чтобы они не повлияли на сроки выполнения проекта?

Самый продолжительный путь сетевого графика от исходного события к завершающему называется критическим, который уже невозможно распаллелить. Все события и работы критического пути также называются критическими. Продолжительность критического пути и определяет срок выполнения проекта. Критических путей на сетевом графике может быть несколько. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счёт сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути.