Уровни иерархии и типы менеджеров. Цели, задачи и роли менеджера. Требования к менеджерам. Методы оценки менеджера

Иерархия - (от греч. hieros — священный, arche — власть) — расположение частей или элементов целого в порядке от низшего к высшему.Группа людей, последовательно организованных по рангу, должности, классу и т. д. В контексте теории организации означает формальную структуру с соподчинением частей, на верхнем уровне которой сосредоточены власть и авторитет. Иерархия задает рамки распределения ролей в организации. Ее часто представляют вертикальной, в виде высокого треугольника, пирамиды или лестницы, но в последнее время также приводят примеры горизонтальных или "плоских" иерархических структур.

Деление на уровни в иерархиях может принимать разнообразные формы, включая социальные и классовые различия, связанные с происхождением и привилегиями (как, например, аристократия в Англии или касты в Индии), а также профессиональную стратификацию, когда статус и должность, приписываемые человеку, определяются его ролями и взаимоотношениями с другими членами организации.Способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления предприятием, возглавляемая директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

В организационной теории и практике иерархия часто представлена бюрократией. Эта форма, хотя и имеет недостатки, является наиболее распространенной организационной структурой XX в. Бюрократия сочетает в себе иерархическое строение с соответствующими представлениями о субординации, централизованном управлении, коммуникации сверху вниз и формальных правилах и инструкциях, которые снимают ответственность с отдельного человека. Во многих изданиях по теории организаций слова "иерархия" и "бюрократия" употребляются почти как синонимы, однако иерархия как таковая составляет лишь костяк той структуры, которую Вебер описывал как бюрократию, и не включает те смыслы, которые он вкладывал в это слово.

Роль иерархии

Расширяющим информационные единицы, является организация внутри системы иерархий классов и объектов. Объектная структура важна, так как она иллюстрирует схему взаимодействия объектов друг с другом, которое осуществляется с помощью механизмов взаимодействия. Структура классов не менее важна: она определяет общность структур и поведения внутри системы. Зачем, например, изучать фотосинтез каждой клетки отдельного листа растения, когда достаточно изучить одну такую клетку, поскольку мы ожидаем, что все остальные ведут себя подобным же образом. И хотя мы рассматриваем каждый объект определенного типа как отдельный, можно предположить, что его поведение будет похоже на поведение других объектов того же типа. Классифицируя объекты по группам родственных абстракций (например, типы клеток растений в противовес клеткам животных), мы четко разделяем общие и уникальные свойства разных объектов, что помогает нам затем справляться со свойственной им сложностью.Определить иерархии в сложной программной системе не всегда легко, так как это требует разработки моделей многих объектов, поведение каждого из которых может отличаться чрезвычайной сложностью. Однако после их определения, структура сложной системы и, в свою очередь, наше понимание ее сразу во многом проясняются.

Достоинства и недостатки Иерархической структуры

Иерархическая структура организации хороша тем, что:

-обеспечивает точное распределение задач и обязанностей внутри компании;

-убирает дублирование, создает основу для стандартизации;

-стабилизирует деятельность;

-обеспечивает предсказуемость организационных процессов для сотрудников;

-легко контролируема и управляема сверху.

Иерархическая структура организации плоха тем, что:

-вся ответственность замыкается на высшем руководстве;

-"запоздало реагирует" на изменения рынка;

-для сотрудников характерно "суженное видение" вследствие узкого круга должностных задач, что мешает им видеть общие проблемы и перспективы организации;

-интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;

-многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с клиентами, у них отсутствует клиент-ориентированная философия бизнеса, возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов, страдает скорость и качество услуг;

-происходят ощутимые потери информации при переходе с одного иерархического уровня на другой.

1.2 Виды иерархии

2.1 Понятие менеджера

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль и занимают одинаковые позиции в организации. Также далеко не одинаковы задачи, решаемые различными менеджерами, и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже различны.

Понятие менеджмента.

Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”. Этот термин произошел от американского management (управление. Менеджмент (это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

• изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

• производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

• управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Хочу привести тому один пример:

В 1981г. компания “Крайслер” пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что “Крайслер” в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т. к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в “Крайслер” несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на “Крайслере”. Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на “Крайслере” согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка “Крайслер” достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается. Об этом, т.е. о функциях менеджера и пойдет речь в этом реферате.

Менеджер и требования, предъявляемые к нему

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

• руководителю по отношению к подчиненным;

• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

• владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Так как принятие управленческого решения – это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.

Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

a) сбор информации;

b) анализ полученной информации;

c) выяснение актуальности;

d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

a) разработка альтернативных вариантов решения;

b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

e) составление программ решения;

f) разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

a) доведение решений до конкретных исполнителей;

b) разработка мер поощрений и наказаний;

c) контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Важнейшие функции менеджера

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Лидерские качества менеджера

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Как стать лидером.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Типы руководителей

Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

2.2 Типы

Типы менеджеров

Для определения оптимального соотношения требований, предъявляемых к тому или иному менеджеру, работающему в компании, и его реальных возможностей на каждом этапе необходимо четко представлять задачи, которые вообще призваны осуществлять те или иные руководители структурных подразделений организации. Рассмотрим основные типы, функциональные задачи и особенности карьеры управленцев разных уровней.

Каждый из типов менеджеров имеет свой уровень иерархии, где функции управления специфичны.

Высшее звено определяет общее движение социотехнической системы, ее изменчивость и направления развития.

Среднее звено создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей.

Низовое звено - обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.

Продвижению на высший уровень руководства прежде всего способствуют: личное желание занять высокий пост, потому что человек, который не ставит перед собой высоких целей, не предпринимает особых усилий к самосовершенствованию, повышению своей квалификации; умение работать с людьми; готовность рисковать и брать на себя ответственность за принятые решения.

Среди других факторов: приобретение широкого опыта руководящей работы и выполнения разнообразных функций до 35-летнего возраста, способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами, умение при необходимости легко менять стиль управления, хорошая профессиональная подготовка, семейная поддержка.

Свои личные знания и виды деятельности руководители ранжируют следующим образом: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела.

Кроме того, нельзя ожидать успеха без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия.

Специалисты выделяют следующие основные типы менеджеров: линейный менеджер, кризисный топ-менеджер, топ-менеджер - больше управляющий, чем специалист (уровень компании), среднее звено - больше специалист, чем управляющий (уровень отдела), низшее - классный специалист с зачатками управляющего. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Линейные менеджеры - руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса.

Линейный руководитель не имеет полного стандартного перечня задач, поэтому в своей деятельности использует свои личностные качества как основное средство. Часто ему приходится действовать в нестандартных ситуациях.

Целевая установка профессиональной деятельности - изменение организационных ситуаций.

Особенности карьеры: движение специалистов в рамках линейной структуры формирует решительных и ответственных руководителей (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия). На этом уровне управления действуют также функциональные менеджеры - специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп... Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут выступать должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Часто действует в рамках технологического типа деятельности. Целевая установка профессиональной деятельности - закрепление имеющихся нормативных характеристик любого типа деятельности. Особенности карьеры: движение специалистов в рамках функциональной структуры формирует более осторожных, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Кризисный топ-менеджер

Функции: анализ проблемы; умение вынимать информацию; анализ возможностей; способность к "хирургии" - смелость; способность объяснить ситуацию, поставить задачу, приказать; жесткий контроль за выполнением указаний.

Личностные качества: независимость, жесткость, "штурмовик" - не способен и не желает рутинной работы; умеет оставить задачи на уровне принципиального решения; переключаемость; способность к статусу, обучаемость; способность к анализу, синтезу; умение подчинять; умение формулировать и прописывать задачи; коммуникабельность; эмоциональная устойчивость; стрессоустойчивость; энергичность (неистощаемость); умение абстрагироваться; профильный специалист (специальные знания).

Топ-менеджер - больше управляющий, чем специалист.

Функции: самомотивация; нестандартность подхода; умение видеть проблему; потребность в самостоятельной работе; определяет в поставленной задаче - что делать; распределяет задачи по направлениям; принимает на себя ответственность за решения и постановку задачи (не перекладывает ответственность); системное мышление, аналитичность.

Личностные качества: независимость; доминантность; достижение через независимость; гибкость; коммуникабельность; обучаемость; уверенность в себе; умение поставить задачу; умение вынимать информацию из других людей; жесткость (на границе с властью); интеллигентность; аналитическо-синтетическое мышление; напряженность мотиваций; последовательность, умение довести дело до конца; стрессоустойчивость; умение слушать; внимательность; способность к прогнозу.

Среднее звено - больше специалист, чем управляющий.

Функции: умение делегировать полномочия, ставить задачи; контроль за выполнением; ранжирование задач; уважение к начальству и подчиненным; синтез информации и прогнозирование ситуаций; умение понимать людей; решение неформальных проблем; жесткость.

Личностные качества: самомотивация (50х50); некоторая независимость; доминантность; достижение через независимость, так же как через подчинение; порядочность; обаятельность, коммуникабельность; системная последовательность; гибкость; интеллектуальная эффективность; умение разрабатывать тактику; обучаемость; уверенность в себе.

Низшее звено - классный специалист с зачатками управляющего.

Функции: детализировать задачу; руководить выполнением, участие в решении; решение неформальных проблем; отчитывается "наверх", несет интеллектуальную ответственность.

Личностные качества: классный специалист; начало доминирования; достижение через подчинение; интеллектуальная эффективность; способность препарировать задачи; легко переключается; неформальный лидер; наставник; умеет соблюдать субординацию; обучаем; "трудоголик", принимает ответственность на себя.

Роли менеджера в организации

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:

предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации.

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей. Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации.

Не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций управленческого труда. Нет единого описания работы менеджера, которое устаивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда.

Характерные типы менеджеров представлены в табл. 17.1.

Таблица 17.1

Характерные типы менеджеров

Тип менеджера

Основной принцип деятельности

Характерные черты

Менеджер-патерналист

Быть справедливым, но твердым

Играя роль «главы семьи» по отечески относится к работникам. При положи­тельной реакции большинства работни­ков это приводит к повышению произ­водительности труда

Менеджер-маклер

Делать все возможное, чтобы смягчить недо­вольство работников

3 условиях кризиса, когда предприятия страдают от перепроизводства товаров, менеджеры умеющие сбывать продукцию обеспечивают движение производства.

Менед-жер-организатор

Чтобы принимать эешения, необходи­мо учитывать мне­ние большого круга людей

Крупное предприятие делает невозможным единоличное управление производством. Возникает необходимость управленческих советов. Руководителем зачастую становится не основатель производства, а специалист со стороны

Менеджер-дипломат

Основная часть ра­бочего времени ис­пользуется для установления и развития человеческих контактов

Велика роль менеджеров в посреднической деятельности. Большую часть времени менеджеры посвящают углублению деловых связей, заключению сделок, разрешению споров, улаживанию отношении с властями. Все это требует от менеджера дипломатических способностей

Менеджер-лидер

Чтобы эффективно управлять, нужно эыть способным вести за собой людей, г.е. быть лидером

Лидерские функции менеджера складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личностных

Менед-жер-воспитатель

Степень воспитанности, высокая нравственность ра­ботников является одним из решающих условий роста эко­номического прогресса

По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. Возрастает потребность в повышении технологической эрудиции работников, совершенствовании нравственных сторон их жизне­деятельности. Обладание этими воспитательными способностями необходимо для менеджера, претендующего на успех

Менед-жер-иннова-тор

Внедрение инноваций в современных условиях является одним из важнейших условий успеха предприятия на рынке

Значительно быстрее можно повысить производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно «латать заплаты на изношенном оборудовании» и экономить на введение новшеств

Менеджер-человек

Менеджер — не машина, ничто чело­веческое ему не чуждо

У каждого менеджера свой характер, состоящий из совокупности многих поведенческих черт, не все из которых способствуют выполнению менеджерских функций. Менеджер должен обладать умом, образованностью, техническими знаниями, силой, тактичностью, энергичностью, решительностью, честностью, рассудительностью и др.

Менед-жер-управляющий

В условиях, когда власть не безраздель­на, от менеджера тре­буется проявление, как твердости, так и известной мягкости

Менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога

1. Подбор персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров, собеседование, наем (прием) сотрудников и формирование резерва.

2. Расчет потребности в персонале может производиться по нормативам численности на 1 млн руб. или путем экспертного анализа потребности в кадрах отдельных подразделений.

3. Модель рабочего места содержит формализованное описание количественных и качественных характеристик и включает 15 типовых элементов; используя модель, можно сформулировать конкретные требования к любой должности руководителя и специалиста.

4. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Предложены регламент приема персонала на предприятие и рекомендации по трудоустройству.

5. Собеседование со вновь принимаемым работником занимает ключевое место в подборе персонала и включает следующие этапы: подготовка к собеседованию, формулирование вопросов к кандидатам, план собеседования, методы управления собеседованием, принятие решения по результатам собеседования.

6. Трудовой договор – это соглашение между администрацией и принимаемым работником, определяющее порядок приема на работу, организацию труда и время отдыха, требования к деловым и нравственным качествам, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения трудового договора.

7. Наем (прием) персонала – процесс приема на постоянную или временную работу сотрудников по трудовому договору за определенную плату. Наем включает оформление кадровых документов по приему и заключение трудового договора.

8. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Контрольные вопросы

1. Назовите три основных способа подбора персонала на предприятии.

2. Назовите основные элементы модели рабочего места руководителя.

3. В чем преимущество использования модели по сравнению с традиционными неформализованными способами подбора персонала?

4. Назовите основные кадровые документы, необходимые для оформления на работу.

5. Какие методы собеседования вы знаете? Как провести собеседование?

6. Какие документы необходимо оформить при приеме нового сотрудника?

7. Что обязательно должно присутствовать в трудовом договоре?

8. Назовите методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

Глава 3. Методы оценки менеджеров

3.1. Классификация методов оценки менеджеров

Люди познаются в споре и в пути.

Д. Герберт

Практика оценки. В период, когда начала практиковаться выборность руководителей (1988), одного из авторов книги пригласили в качестве эксперта на Нижегородское телевидение для участия в конкурсной комиссии «Выборы директора». За организацию конкурса взялись известные в городе директор предприятия и тележурналист.

В основу проведения конкурса была положена схема, согласно которой кандидаты на вакантную должность излагают свои программы, зрители в студии задают вопросы, а эксперты дают оценку кандидатам. Передача готовилась без детального сценария. Автор предложил хотя бы схематично разработать модель директора и методику оценки кандидатов, на основе которой работали бы эксперты. Однако утверждение известного директора: «Все собравшиеся руководители проходили выборы», умноженное на русскую лень других экспертов, взяло верх.

Запись передачи началась в 14 часов. Нам предстояло заслушать программы пяти кандидатов в директора. От присутствующих в студии посыпались вопросы: «Ваше образование? Семейное положение? Ваш опыт работы в бизнесе? Есть ли у вас любовница? В каком кабинете желаете работать? Что такое прибыль? Какие у вас недостатки? Ваш психологический портрет? Как оформить вексель?» И т. д.

Азарт зрителей («трудового коллектива») и ведущего журналиста рос. Через некоторое время выяснилось, что кандидаты не подготовили для экспертной комиссии кадровых дел бизнес-планов и предвыборных программ, нет объективных данных по исследованию качеств личности. Как оценивать кандидатов, если нет согласованной между экспертами методики? Методом трех П: «пол, потолок и палец», но по 5-балльной шкале. Организаторы раздали нам номера оценок.

Прошло 6 часов. В студии жарко, глаза слезятся от света юпитеров и мониторов, тележурналист охрип, зрители задают уже одни и те же вопросы, эксперты спорят между собой, кандидаты на пост директора сникли, один стал заикаться, другой вообще замолчал. Известный директор (он был председателем комиссии) признал в конце передачи: «У каждого из нас в голове свой образ директора, и мы имеем различные методы оценки кандидатов, поэтому, честно говоря, ни один из кандидатов на должность директора не годится». Только искусство тележурналиста и оператора помогли смонтировать в эфир 30-минутную программу.

Теория и методы оценки. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и осуществляется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты; отчеты о наблюдениях и др.

Методы оценки персонала показаны в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Методы оценки персонала

На основе оценки персонала формируются следующие документы: результаты оценки профессиональных знаний и умений (экзамены, зачеты, ситуации, деловые игры);

• социально-психологический портрет личности (портрет личности с заключением психолога);

• заключение о состоянии здоровья и работоспособности (медицинское заключение);

• оценка деловых и моральных качеств (анкеты «Вакансия», «Какой я руководитель?»);

• анализ вредных привычек и увлечений (отчет службы безопасности);

• оценка уровня производственной квалификации (бизнес-план, презентация, годовой отчет);

• комплексная аттестация персонала (анкета «Аттестация»);

• заключение аттестационной комиссии (протокол, отчет).

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

Определение характеристик работника производится с помощью источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. На данный период это один из возможных способов соизмерения показателей с различными единицами измерения. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов:

где а – численное значение i-го элемента j-й характеристики, натуральные единицы; b – весовой коэффициент i-го элемента j-й характеристики, балл/натуральные единицы; m – число характеристик, входящих в i-й элемент модели, единицы.

Численное значение локального показателя оценки Pi определяет вклад каждого элемента модели в комплексную оценку работника. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:

где P – итоговый рейтинг потенциала работника, баллы; n – число локальных показателей рейтинга.

Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению – лучше всего к 100 баллам, и тогда мы получим относительный рейтинг, как внутри одной категории работников по профессиям рабочих или должностям служащих, так и различных категорий. Весовые коэффициенты элементов модели, выведенные экспертным методом, приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих

Советы менеджеру по методам оценки

1. Методов оценки персонала великое множество, и они дают весьма различные, а нередко противоречивые и взаимно исключающие друг друга оценки («черное» и «белое»). Самостоятельно оценивать сотрудников можно только с помощью простых и практически проверенных вами лично методов.

2. Менеджеру не следует осваивать и применять сложные психологические и медицинские методы диагностики и тестирования людей, тем более белой и черной магии – это удел специалистов, и лучше их привлечь к комплексной оценке персонала, чем самому копаться в душе и здоровье человека.

3. Методы «интервью», «собеседование», «наблюдение», «критический инцидент» дают представление о моральных и деловых качествах сотрудников, если вы сопоставляете результаты с заранее составленной моделью рабочего места. В противном случае их результаты показывают лишь фрагментарный срез.

4. Если вы амбициозный и трудный руководитель, то сотрудники вынуждены вам подыгрывать, подстраиваться под ваши непростые модели поведения, и ваши оценки подчиненных будут весьма искаженными. «Дворцовый переворот», «нож в спину» и уход «борцов за свободу» будет закономерным результатом в ответ на ваши действия.

5. Все результаты оценок сотрудников должны находиться в личном деле и быть материалом для служебного пользования с доступом к ним только руководителя сотрудника и начальника отдела персонала. «Пухлое» личное дело сотрудника, куда вкладываются все приказы о поощрениях, наказаниях, перемещениях, тестированиях, опросах и т. д. – признак хорошо поставленной работы с персоналом в вашей организации.

6. Введите обязательное анкетирование сотрудников при приеме на работу, аттестации и увольнении («Вакансия», «Жизненные цели», «Увольнение»), и вы получите динамику развития человеческого потенциала.

7. Используйте правила белой, серой и черной метки. Белая метка – это отличный сотрудник, и вы всегда примете его на работу даже после увольнения. Серая метка – это сотрудник, редко нарушающий правила внутреннего трудового распорядка и философию организации, в целом лояльный организации. Вопрос о его приеме или увольнении непростой и зависит от вашей позиции. Черная метка – плохой сотрудник, часто имеющий взыскания и нарушения трудовой дисциплины, не соблюдающий внутренний кодекс поведения в организации. Увольняйте его сразу и никогда не берите обратно