Принципы построения финансовых прогнозов

Необходимость финансового прогнозирования обусловлена общими

условиями хозяйствования. С помощью прогнозирования сводят к минимуму

неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для пред-

приятия, устраняют излишние транзакционные издержки.

Цель финансового прогнозирования — оценка перспектив воздействия внешней среды и внутренних условий на будущее состояние финансовых ресурсов предприятия.

Принцип построения ФП:

- определяется предполагаемый объем финансовых ресурсов в прогнозируемом периоде;

-идет поиск источников их формирования и направления наиболее эффективного использования на основе анализа складывающихся тенденций и с учетом воздействия на них различных факторов;

- оценивается финансовое состояния предприятия в прогнозируемом периоде в зависимости от возможных вариантов его финансово-хозяйственной деятельности;

- формируется рекомендации относительно выбора рациональной фи-

нансовой стратегии и тактики, обеспечивающих достижение предприя-

тием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

Сущность, цели и задачи финансового планирования.

Финансовое планирование проводится на основе принятой финансовой политики предприятия. Планирование сочетает полученные результаты прогнозирования с разработкой планов и управлением заготовительно-сбытовой, транспортной, инвестиционной, производственной, социально-экономической и другими видами деятельности.

Финансовое планирование отвечает интересам внешних и внутренних пользователей информации. Учитываются особенности условий хозяйствования, в том числе инвестиционную политику предприятия, режим налогообложения, дивидендную и амортизационную политику предприятия и установленные им нормы и нормативы при выпуске продукции.

Цель финансового планирования – обоснование стратегии его развития с позиции компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии. Обеспечить предприятия финансовыми ресурсами, увеличить прибыль, организовать финансовые отношения с бюджетом, внебюджетными фондами и контрагентами, сбалансировать планируемые доходы с расходами, обеспечить его платежеспособность и финансовую устойчивость.

Решает следующие задачи:

1. конкретизирует перспективы бизнеса в виде количественных и качественных показателей развития;

2. выявляет резервы увеличения доходов и способы их мобилизации;

3. обеспечивает воспроизводственный процесс необходимыми источниками финансирования;

4. определяет наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;

5. обеспечивает соблюдение интересов инвесторов, кредиторов и государства;

6. осуществляет контроль за финансовым состоянием предприятия.

Последовательность финансового планирования:

1. Анализ финансового состояния предприятия

2. Увязка стратегий развития целей, горизонта, критериев, показателей.

3. Прогнозирование расходов и затрат, цены продукции и др.

4. Оценка доходности и уровень риска

5. Выбор метода финансового планирования

6. Планирование ресурсов и составление прогнозной финансовой отчетности

7. Анализ полученных результатов

8. Разработка планов по подразделениям

9. Реализация планов, контроль результатов и корректировка планов.

Виды и содержание финансовых планов.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т. п.

Краткосрочные планы составляются на год (редко – на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.

Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.

В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне– или краткосрочным.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей, т. е. стратегических планов. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научнотехнического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. в результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.

Оперативное планирование – это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений. в процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм – начиная от технической подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.

Состав и структура финансового плана.

Финансовый план - комплексный план функционирования и развития предприятия в денежном выражении, где прогнозируются эффективность и финансовые результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Процесс составления финансовых планов включает следующие этапы:

1. Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финанси-

рования, которыми располагает предприятие.

2. Прогнозирование последствий текущих решений с целью избежать

неожиданностей и понять связи между текущими и будущими решениями.

3. Обоснование выбранного варианта из всех возможных решений.

4. Оценка результатов, достигнутых предприятием, в сравнении с це-

лями, установленными в финансовом плане.

Виды финансового плагирования:

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие по-

казатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Стратегическое

планирование в широком смысле называют планированием роста,

планированием развития предприятия. Оно носит долгосрочный характер и

связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных

Решений и компромиссом между интересами всех стейкхолдеров.

Текущее финансовое планирование рассматривается как составная

часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показа-

телей. Текущее планирование решает вопросы распределения ресурсов орга-

низации для достижения стратегических целей и охватывает краткосрочный и

среднесрочный периоды.

Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном периоде.

Финансовый план как важнейший элемент бизнес-плана.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН - комплексный план функционирования и развития предприятия в денежном выражении, где прогнозируются эффективность и финансовые результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Процесс составления финансовых планов включает следующие этапы:

1. Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает предприятие.

2. Прогнозирование последствий текущих решений с целью избежать неожиданностей и понять связи между текущими и будущими решениями.

3. Обоснование выбранного варианта из всех возможных решений.

4. Оценка результатов, достигнутых предприятием, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

100. Финансовый контроль в системе управления корпоративными финансами

Контроль — завершающий этап управления корпоративными финансами — выступает в то же время необходимым условием управления ими. Он сопутствует всем фазам индивидуального кругооборота фондов, начиная от авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом реализации готовой продукции и поступления денежной выручки на счета корпорации в банках.
Финансовый контроль — это метод управления финансовыми ресурсами хозяйствующих субъектов. В западной экономической литературе внутрифирменный контроль часто отождествляют с аудитом. Под аудитом обычно понимают ежегодную независимую проверку бухгалтерской отчетности компании, проводимую в интересах ее акционеров.
Внутренний аудит представляет собой действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных плановых норм и стандартов. Он призван помочь руководству реально оценить позитивные и негативные аспекты деятельности корпорации.
Система контроля (как совокупность объектов и субъектов контроля) предназначена для помощи руководителям компаний в вопросах:

1. Выбора между альтернативными действиями и планирования действий, которые должны быть осуществлены в течение определенного периода;
2. Выявления ошибок конкретных исполнителей, которые могут заключаться 3. В постановке нереальных целей при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации финансовых, инвестиционных и иных решений;
4. Исправления ошибок и закрепления успеха.

Руководству корпорации необходимо обеспечить разработку достоверной финансовой отчетности, поскольку она:
1. Формирует основу ежегодно публикуемых отчетов;
2. Предоставляет сведения о ежедневно принимаемых решениях, которые помогают руководству оценить текущее положение компании и детально изучить ее деятельность за истекший период;
3. Помогает при составлении прогнозов;
4. Позволяет сравнить фактические результаты с планом и выявить причины отклонений.

Важным объектом финансового контроля являются финансовые показатели бюджетов компании. Для осуществления контроля исполнения бюджетов Министерство экономического развития РФ рекомендует использовать двухуровневую систему.
Нижний уровень — контроль исполнения бюджетов структурных подразделений компании (центров финансовой ответственности). Такой контроль осуществляют их руководители.
Верхний уровень — контроль исполнения бюджетов структурных подразделений компании. Его проводит финансово-экономическая служба совместно с бухгалтерией.
Ключевыми элементами системы контроля являются:
объекты контроля — бюджеты структурных подразделений (биз- нес-единиц);
предметы контроля — отдельные показатели бюджетов (соблюдение лимита фонда оплаты труда, расходов сырья, материалов и энергии и др.);
технология контроля бюджета — осуществление процедур, необхо-димых для определения отклонения фактических показателей бюд-жетов от плановых в абсолютных суммах и в относительном выра-жении (в процентах);
субъекты контроля — структурные подразделения и экономические службы компании.
Контроль за выполнением доходной части бюджета призван обеспечить бесперебойность финансирования текущей и инвестиционной деятельности корпорации. Его осуществляет финансовая служба. Контроль соблюдения расходной части консолидированного бюджета является важной проблемой, от решения которой зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Бюджетирование —это планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса. Бюджетирование, это процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Бюджетирование на предприятии проводят в случаях, например, создания нового предприятия или реорганизации существующего — каждый раз в конце текущего года и до начала очередного года деятельности, когда рассматривается возможность осуществления инвестиционного проекта, в случае расширения номенклатуры выпуска продуктов, в условиях изменения влияния факторов неравновесной среды и др.

Бюджеты могут составляться по схеме «снизу — вверх». В этом случае учитываются существующие значения показателей бюджетов и на их основе устанавливаются новые значения показателей. При использовании схемы «сверху — вниз» предприятие устанавливает показатели бюджетов с разбивкой по периодам — от будущего к настоящему.

Основными показателями бюджетов являются: доходы, затраты на основные материалы, прибыль, размер денежных потоков, рентабельность и др. Расчеты могут проводиться в валюте РФ или в валюте страны основного торгового партнера в зависимости от условий контракта.

Результатом бюджетирования является согласование условий хозяйствования

и имеющихся ресурсов по обеспечению планируемых значений прибыли, рентабельности, цены привлеченного капитала и размера. Это позволяет перейти к составлению производственных Планов и мероприятий для каждого структурного подразделения, в Процессе реализации которых и при изменении условий хозяйствования корректируют составленные бюджеты.