Области применения

Широкая продуктовая линейка 1С позволяет эффективно автоматизировать управление продажами и закупками на предприятиях различной организационной структуры и отраслевой принадлежности.

· Автоматизация пищевых производств (контроль отгрузки по сроку годности продукции).

· Автоматизация торговых сетей, холдингов (контроль поставок и оплаты).

· Автоматизация крупных производственных предприятий (масштабируемость решения).

32. Технология формирования первичных учетных документов при продаже продукции.

Движение готовой продукции включает:

· поступление готовой продукции из производства на склад;

· отгрузку (отпуск) готовой продукции покупателям (заказчикам) в порядке реализации (продажи).

Все операции по движению (поступлению, перемещению, расходованию) запасов должны оформляться первичными учетными документами.

Каждая хозяйственная операция должна быть оформлена первичным документом (п. 1 ст. 9 Закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ). При заполнении первичных документов используются унифицированные формы. Если для какой-либо операции унифицированная форма не предусмотрена, то организация может разработать ее самостоятельно. Формы документов, разработанные самостоятельно, утверждаются в учетной политике. Перечень обязательных реквизитов таких форм приведен в пункте 2 статьи 9 Закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ.

Готовая продукция по мере изготовления принимается техническим контролем и сдается на склад или заказчику.

Для хранения готовой продукции, выпущенной из производства, создаются отдельные склады, кроме крупногабаритных изделий и иной продукции, сдача которых на склад затруднена по техническим причинам. Они принимаются заказчиком на месте изготовления и отгружаются непосредственно с этих мест.

Прием, хранение, отпуск и учет готовой продукции по каждому складу возлагается на соответствующих должностных лиц (заведующего складом, кладовщика и др.). Эти лица несут ответственность за правильный прием, отпуск, учет и сохранность готовой продукции на складе. С указанными должностными лицами заключаются договора о полной материальной ответственности.

Готовая продукция поступает из производства на склад на основании приемосдаточных накладных, актов приемки продукции [приложение 2], спецификаций и других аналогичных документов, которые выписываются в двух экземплярах. Один экземпляр предназначен для сдатчика готовой продукции, другой является сопроводительным документом для хранения на складе.

Отпуск готовой продукции покупателям оформляется, как правило, накладными по типовой форме № М-15 «Накладная на отпуск материалов на сторону», утвержденной постановлением Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 30.10.1997 г. № 71а.

Учет готовой продукции на складе осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к учету материально-производственных запасов. В организации должна быть разработана номенклатура-ценник, в которой указываются наименования готовой продукции и присвоенные ей номенклатурные номера.

Аналогично учету материалов готовая продукция на складе учитывается в карточках или в книгах количественно-сортового учета. Карточки складского учета открываются на каждое наименование (номенклатурный номер) готовой продукции. Записи в карточках производятся по каждому приходному и расходному документу с выведением остатка после каждой записи. [14, 202-204]

Методическими указаниями №119н предусмотрено, что при ведении натурально-стоимостного учета материальных запасов могут применяться два метода: сортовой и партионный.

При сортовом методе учет товарно-материальных ценностей ведется на карточках сортового учета, в которых отражается наличие и движение ценностей. Сортовой метод учета изложен в пунктах 136 - 140 Методических указаний №119н.

При партионном методе учет ведется в порядке, предусмотренном для сортового метода учета, с той лишь разницей, что учет организуется по каждой партии товарно-материальных ценностей. Под партией следует понимать ценности, поступившие одновременно по одному либо нескольким документам.

33. Автоматизация учета продажи продукции, контроля взаиморасчетов.

С развитием торговли и торговых отношений очевидным стал вопрос об автоматизации учета продаж предприятия. Наличие большого количества бумаг, накладных и другой документации, во многих случаях совершенно не систематизированного, невозможность предоставления необходимой информации покупателям и т.д. указало на необходимость создания средств для автоматизации данной области деятельности предприятий.

Системы автоматизации учета продаж обычно внедряются, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией, такие как:

- Обеспечение более эффективного управления за счет автоматического контроля выполнения, прозрачности деятельности всей организации на всех уровнях.

- Поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям.

- Исключение бумажных документов из внутреннего оборота предприятия. Экономия ресурсов за счет сокращения издержек на управление потоками документов в организации.

- Исключение необходимости или существенное упрощение и удешевление хранения бумажных документов за счет наличия оперативного электронного архива.

Результатами внедрения систем автоматизации учета продаж являются:

- надежное хранение документов - значительно снижается вероятность потери документа или доступа к нему лиц, не имеющих на это права;

- быстрый поиск документов;

- повышение уровня обслуживания заказчиков за счет снижения времени выполнения работы и уменьшения количества ошибок;

- автоматизация типовых процедур (проведения изменений, построения различных отчетов и т.п.).

Преимущества от автоматизации этого вида деятельности бесспорны, однако при принятии решения руководством предприятия о начале автоматизации остро встает проблема выбора средств их разработки и создания. К этому вопросу нельзя подойти однозначно и прежде чем выбрать средство разработки, следует определить ее цель. Что надо создать: заказную уникальную систему или программный продукт для рынка? Будет ли это прикладная программ или инструментальная система? Какой предполагается срок жизни программы? Придется ли ее сопровождать (т. е. вносить изменения в нее по желанию заказчика) или только исправлять ошибки? Есть еще много вопросов, ответ на которые в какой-то мере влияет на выбор средств.

Существуют два подхода к осуществлению автоматизации.

При первом подходе создается уникальная система по заказу. Данный подход используется в основном мелкими предприятиями и обуславливается экономической выгодой. Преимущество такого варианта состоит в том, что программы пишутся строго под конкретную организацию, учитываются ее особенности и пожелания заказчика. Однако создание большого автоматизированного комплекса данным способом невозможно, поскольку требует больших материальных затрат и высокой квалификации специалистов. В основном при данном подходе создаются программные комплексы, помогающие выполнять рутинную работу, при этом неважно, на сколько быстро они будут выполнять свои функции, лишь бы работали быстрее, чем человек. Такие системы следует создавать на программных средствах, позволяющих просто и быстро создавать прикладные программы, отвечающие текущим потребностям. Собственно, для таких задач и создаются интегрированные пакеты типа MS Access, Clarion или Fox Pro.

Суть второго подхода состоит в том, что, если фирма действительно серьезно подходит к системе автоматизации или хочет автоматизировать не только конкретную область своего функционирования, а деятельность нескольких направлений, то необходим анализ соответствующих программных продуктов, имеющихся на рынке.

Следует отметить, что для эффективной работы системы автоматизации деятельности предприятия должны базироваться на передовых технологиях. Можно с уверенностью сказать, что самым распространенным на сегодняшний день решением в этом случае является применение технологии клиент-сервер. Об этом свидетельствует и большое число представленных на рынке продуктов.

34. Управление запасами готовой продукции.

Система управления запасами - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок.

Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Суть этого принципа заключается в том, что если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на ее рабочий элемент, то в системе должна существовать «обратная связь», которая обеспечивает поступление данных о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его и с учетом полученных новых данных о системе принять следующее корректирующее воздействие на нее.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров.

Второй уровень системы состоит из различных моделей управления запасами, использующих необходимый математический аппарат для оценки текущего состояния запасов и разработки рекомендаций по их эффективному управлению.

На третьем уровне находится модель управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь оценивается экономическая эффективность принимаемых правил по формированию запасов, определяются финансовые источники для их приобретения и общая финансовая стратегия управления запасами.

Таким образом, основу системы управления запасами составляют технологии анализа состояния запасов и внешней среды, а также правила принятия решений по формированию запасов. Сами правила могут быть реализованы в виде специализированных программных модулей и инструкций для персонала.

В рамках множества теоретических исследований и огромного практического опыта решения проблемы управления запасами ряд фирм используют одну из нижеперечисленных систем, имеющих свои достоинства и недостатки.

В процессе регулирования запасов выделяются различные количественные уровни запасов:

• максимальный запас, равный сумме гарантированного, подготовительного и максимального текущего запасов. Его размер устанавливается для контроля за сверхнормативными ресурсами,

• средний, или переходящий запас, равный сумме гарантированного, подготовительного и половины текущего запасов. Величина этого показателя соответствует нормативному размеру запаса;

• минимальный запас, равный сумме гарантированного и подготовительного. Снижение запасов до этого уровня является сигналом для их экстренного пополнения.

В процессе управления запасами важно установить момент, или точку заказа и его требуемый размер.

Точка заказа - это установленный максимальный уровень запаса, при достижении которого подается заказ на поставку очередной партии материальных ценностей.

Размер заказа - это количество материалов, на которое должен быть сделан заказ для пополнения их запаса. Если минимальный запас достигнут в момент получения новой партии, то он достигает максимального уровня.

35. Система отбора программных продуктов в области автоматизации промышленного предприятия.

Процесс всеобщей компьютеризации, уже коснувшийся многих сторон нашей жизни и триумфально ворвавшийся в конструкторскую (САПР), технологическую (АСУТП) и производственную (АСУП) сферы промышленного производства, пока обходит своим вниманием столь изменчивую и подверженную влиянию различных методологий область, как системы управления предприятием.

Известно, что признанной платформой построения таких систем управления является семейство стандартов ИСО, ставших, пожалуй, самыми распространенными в мире, но несколько пробуксовывающих в нашей стране.

В чем же причина нашего отставания? Почему среди сотен тысяч отечественных предприятий только порядка нескольких тысяч имеют сертифицированные системы качества?

Их несколько, и они, в основной своей массе, уже учтены, как при разработке новой версии стандартов - благодаря работе российских представителей в комитетах ИСО, так и при коррекции методик внедрения, применяемых отечественными консультантами и менеджерами по качеству.

Формулировка этой проблемы звучит так: трудоемкость процедур поддержания системы.

Действительно, излишняя формализованность предыдущей версии стандартов уже оказала медвежью услугу отечественным компаниям. Результатом внедрения стандартов 1994 года часто являлось создание совершенных систем управления документацией СК, а не систем управления качеством.

Но самым главным препятствием стало отсутствие инструмента, решающего задачу управления самой системой.

В самом деле, автоматизация СК, поддержание которой во многом действительно является рутинной работой, требующих значительных трудозатрат чрезвычайно важна сама по себе.

Более того, это первый и необходимый шаг к автоматизации всех процессов, идентифицированных на предприятии.

Таким образом, соответствующий программный продукт, должен иметь возможности последующего масштабирования и являться платформой для построения дополнительной функциональности, необходимой для реализации процессного подхода в целом.

Но как автоматизировать процессы управления, какие задачи должны решаться при применении специализированного программного обеспечения?

Безусловно, ответы на такой вопрос могли появиться только в результате последовательной и кропотливой работы с высококвалифицированными специалистами крупного промышленного предприятия, знающими особенности системы качества изнутри и знакомыми с проблемами, возникающими в процессе ее поддержания и улучшения.

Вообще, отечественные промышленные предприятия являются сложнейшим полигоном для испытания новейших разработок в области автоматизации систем управления, а успешное внедрение является, моментом истины для компании разработчика.

Нам было важно понять, что мы хотим от такой корпоративной информационной системы (КИС), для решения каких целей собираемся ее применять и как правильно выбрать программный продукт?

Существующих вариантов немного.

Во-первых, это собственные разработки, чаще всего успешно применяемые для решения конкретных и несложных задач уровня АРМов.

Второй путь, возможно более рискованный, но более многообещающий заключается в использовании программы, разработанной специалистами, знакомыми со стандартами ИСО и имеющими практический опыт по ее адаптации, внедрению и поддержанию.

Сегодняшний рынок программного обеспечения, применяемого для решения спектра задач бизнес-управления предприятием, ограничен, с одной стороны, офисными приложениями и прикладными программами, с другой - громоздкими заморскими системами, такими как системы ERP класса - Enterprise Resource Planning - BAAN, SyteLine, SAP и близкие к ним.

Внедрение больших систем предполагает перестройку структуры предприятия под заложенные в программу алгоритмы управления. Очень часто, особенно в отечественных условиях, такая система является, по сути дела, чрезвычайно дорогостоящим придатком в комплексе задач и проблем, стоящих перед предприятием, питающем иллюзии по поводу возможности решения этих проблем с помощью одной только установки большой системы.

Альтернативой использованию первых двух вариантов является применение программных продуктов, занимающих нишу посередине и способных на достижение целей автоматизации систем управления и представляющих основу для сбора данных, используемых для анализа системы качества.

АИС должна отвечать следующим основным принципам:

• окупаемость – затраты на создание системы должны компенсироваться в процессе ее эксплуатации;
• надежность – достигается с помощью надежных технических средств и лицензированных программных продуктов;
• гибкость – подразумевает легкую адаптацию системы ко всем изменениям требований к ней, к вводимым новым функциям;
• системная интеграция – объединение разнородного оборудования и программного обеспечения для решения конкретных задач. Под вертикальной интеграцией понимают объединение компьютеров одного производителя, под горизонтальной – объединение частей компьютеров разных производителей;
• безопасность – меры обеспечения сохранности коммерческой информации;
• дружественность – система должна быть постой, удобной для освоения, изучения, использования. К средствам, обеспечивающим реализацию этого принципа, относятся, например, использование меню подсказок, наличие системы исправления ошибок;
• соответствие международным стандартам – для передачи информации должны быть использованы стандартные структуры информации

36. Организация работы ИТ-отдела.

Для организации эффективной работы ИТ-отдела в компаниях малого и среднего бизнеса руководству ИТ-отдела необходимо решать следующие основные задачи.

· Контроль и рост качества предоставляемых сервисов/продуктов

Сокращение затрат

· Сокращение времени на решение задач

· Оперативное реагирование на возникающие задачи

· Обеспечение максимально эффективной работы, не повышая требования к сотрудникам [3]

Организация работы ИТ-подразделения в рамках компаний малого и среднего бизнеса имеет свои особенности и проблемы. Основными из них являются:

· Ограниченный бюджет

· Ограниченное количество специалистов (даже отпуск специалиста может создать большие трудности[1])

· Недостаточная квалифицированность персонала

· Ограниченное количество сотрудников в отделе

· Отсутствие реальной (прозрачной) информации о положении текущих дел в ИТ подразделении (каждый занимается своим делом, не зная чем в этот момент занимаются коллеги/подчиненные) [3]

В крупных компаниях используются различные методы, концепции, стандарты и подходы к организации работы информационной системы и сопровождающих ее служб. На сегодняшний день существует множество методов и подходов, таких как: ITSM, ITIL, MSM, FITS и другие. Они представляют собой инструменты управления сервисами и выполнения нормативных требований. Данные методы и подходы внедряются и как самостоятельные, но зачастую используются и совместно.

ITSM это концепция управления IТ инфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на бизнес-потребителя этих сервисов. Основная идея ITSM которого заключается в том, чтобы ИТ отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений. ИТ отдел должен стать полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика сервисов для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик сервисов– потребитель сервисов».[9] Важнейшей составляющей реализации ITSM является разработка формализованных процессов ИТ отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества

ITSM не касается подробностей и деталей технического управления процессами, управление ИТ сервисами направлено на обеспечение реализации бизнес-процессов и на структурирование внутренней организация работы и деятельности ИТ-подразделения. Реализация ITSM также включает в себя формализацию регламентов работы сотрудников и подразделений ИТ, определение зон ответственности и полномочий персонала, критерии качества работы и формирование механизмов контроля и мониторинга состояния процессов. [7]

IT Infrastructure Library (ITIL) — библиотека инфраструктуры информационных технологий. ITIL является наиболее распространенным подходом к управлению ИТ как поставщиком услуг. В библиотеке описаны процессы необходимые для повышения качества сервисов, которые компания предоставляет своим заказчикам и пользователям. Все процессы ITIL работают на повышение конкурентоспособности. Библиотека описывает лучшие из применяемых на практике способов организации работы ИТ подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.

В настоящее время на основе ITIL разработан британский стандарт BSI 15 000, который практически без изменений перешёл в категорию международного стандарта под именем ISO 20000. На базе рекомендаций ITIL реализован ряд программных средств автоматизации работы служб технической поддержки ИТ.

ITIL в первую очередь ориентирован на крупные предприятия, которые готовы к большим затратам к реорганизации процессов, с целью получения выгоды в дальнейшем за счет их использования.

Методология библиотеки ITIL v2 сформировала взгляд на ИТ-подразделение как на поставщика сервисов для бизнеса. Третья версия ITIL меняет приоритеты во взаимоотношениях ИТ и бизнеса, призывая в определении сервиса говорить не только о том, что может ИТ-служба предоставить бизнесу в данный момент но и о том что бизнесу нужно будет “завтра”.[5]

CobIT – методология управления, контроля и аудита информационных систем. CobiT описывает бизнес-ориентированный подход к созданию информационной среды: ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса, а стандарт определяет принципы построения и организации работы ИТ департамента, используя информацию аудита полученную службой технической поддержки. Зачастую внедряется как дополнение к ITIL.

CMMI (Capability Maturity Model Integration) это набор методологий для оценки и совершенствования процессов в организациях разных размеров. Наиболее известной является модель CMMI for Development, ориентированная на организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Целью CMMI является рост зрелости процессов до максимального уровня.

Стандарт ISO/IEC 20000 (International Standards Organisation) является основным стандартом в области управления ИТ-услугами (ITSM) и является обобщением мирового опыта в организации управления ИТ сервисами и применим к любой организации, вне зависимости от отрасли и размеров. ISO 20000 предоставляет, средства для оценки и измерения эффективности деятельности внутренней организации ИТ. Независимая сертификация по этому стандарту позволяет организациям продемонстрировать своим клиентам соответствие качества оказываемых услуг лучшим мировым практикам.

ASL(Application Services Library) – библиотека сервис-приложений. Основной задачей библиотеки ASL является поддержание работоспособности приложений и надежности их эксплуатации. ASL предоставляет методы создания структуры управления прикладным программным обеспечением.

MSM (Microsoft Solutions for Management) включает лучшие практические методы использования и управления системами, которые базируются на технологии и инструментальных средствах компании Microsoft. При составлении MSM основой послужила библиотека ITIL. Microsoft дополняет методологические рекомендации ITIL своими собственными наработками, затрагивающими вопросы использования продуктов и технологий корпорации.

ISPL (The Information Services Procurement Library)- это Библиотека передового опыта для управления процессами приобретения ИТ-систем и услуг. ISPL предлагает набор книг, инструментария и услуг, помогающих заказчику и поставщику организовать управление приобретением сервисов.

FITS (Framework for ICT Technical Support) основан на библиотеке ITIL, но переработан под нужды школ. FITS является набором инструментов разработанных для помощи техническому штату школы, в управлении и поддержки ICT в структурированной и эффективной форме.

Выбор подхода к управлению ИТ для разрабатываемого ПО

Среди множества рассмотренных методов, рекомендаций и стандартов по управлению ИТ инфраструктурой, таких как: ITIL v2, ITIL v3, CobIT, CMMI, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 38500, ASL, MSM, ISPL и FITS для разработки ПО за основу решено взять ITIL. ПО для организации ИТ процессов на основе принципов библиотеки ITIL позволит решить поставленные задачи в компаниях малого и среднего бизнеса.

· Сократить затраты

· Сократить время на решение задач

· Оперативно реагировать на возникающие задачи

· Обеспечить максимально эффективную работу не повышая требования к сотрудникам

· Контролировать и повышать качество предоставляемых сервисов.

Несмотря на то, что ITIL изначально направлен на организацию работы ИТ подразделений в крупных компаниях, с достаточно большими ИТ отделами, он является наиболее известным и авторитетным собранием лучших практик. Учитывая особенности небольших ИТ отделов, можно достичь полезных и наглядных результатов в улучшении качества предоставляемых сервисов и сокращению затрат на них и увеличению скорости реакции на возникающие инциденты.

37. ИТ-аутсорсинг

ИТ-аутсорсинг компании выбирают в тех случаях, когда им необходимо сократить собственный непрофильный с точки зрения основного бизнеса ИТ-персонал. Также компанией может двигать желание уменьшить количество договоров с разными подрядчиками, например, на поставку различного оборудования (с каждым поставщиком свой договор), организацию телефонии, Интернета и пр. В случае если предприятие выбирает комплексный ИТ-аутсорсинг, то массу договоров могут заменить отношения с единственным подрядчиком. Вдобавок грамотных специалистов в регионах явно не хватает, рынок труда «перегрет», вследствие этого довольно сложно и дорого формировать собственную ИТ-команду.

Важно отличать компанию, профессионально занимающуюся ИТ-аутсорсингом, которая имеет свой штат специалистов и гарантирует ИТ-поддержку, от приходящего «сисадмина по вызову». В последнем случае качество и оперативность решения возникающих проблем не гарантированы.

Большинство клиентов интересуется ИТ-аутсорсингом только потому, что этот термин у них «на слуху» и они хотят попробовать. Так считает заместитель директора департамента технического маркетинга и поддержки продаж компании «Микротест» Денис Матвеев. «Осознанный выбор в пользу ИТ-аутсорсинга делают лишь немногие компании, которые основательно подходят к этому решению, тщательно взвешивают все «за» и «против», — полагает Матвеев. Полноценного комплексного ИТ-аутсорсинга в России практически нет, есть только возможность отдать на внешнее обслуживание часть своих ИТ-задач — то есть пользоваться услугами сервисной поддержки.

Обычно в аутсорсинг отдаются либо самые рутинные и стандартные услуги ИТ (например, обслуживание рабочих мест пользователей и периферийных устройств — принтеры, ксероксы), либо, наоборот, очень сложные услуги типа поддержки и сопровождение ERP-ландшафта, обеспечения резервного центра. «В первом случае есть возможность при получении внешних услуг очень детализированно составить контракт с измеряемыми параметрами качества, именно потому что это — стандартные услуги. Во втором случае услуги сложные, требуют очень дорогого и квалифицированного персонала, поэтому использование такого рода внешних услуг опирается прежде всего на профессиональный состав аутсорсинговой организации», — говорит директор департамента системной интеграции компании TopS BI (Москва) Елена Кутукова.

«Самым перспективным видом аутсорсинга всегда будет служба поддержки, — считает директор компании «МТ-Проекты«Максим Филичев. — Это поистине безграничный рынок. Причем на нем можно работать как с большими компаниями, которым нужны специалисты, обладающие определенной квалификацией, так и в быстрорастущем секторе SMB, где не обязательно создавать свой ИТ-отдел».

Но быстрого уменьшения затрат ждать не следует. По словам руководителя направления технической поддержки и аутсорсинга компании «КРОК» Георгия Ованесяна, финансовая выгода от выбора такой модели появляется только при долгосрочных (от 2–3 лет) контрактах по аутсорсингу.

Региональных компаний, которые выбирают аутсорсинг, очень мало. «В основном региональный сектор аутсорсинга пока растет за счет крупных компаний, которые открывают филиалы и представительства в регионах, — комментирует Георгий Ованесян. — В таких компаниях модель аутсорсинга едина для всех регионов, а исполняют такие контракты обычно крупные игроки, у которых есть возможность предоставлять услуги на всей территории России«.

В подавляющем большинстве случаев региональные клиенты отказываются от комплексного аутсорсинга, сохраняя свои ИТ-отделы. Даже когда на аутсорсинг отдается определенное направление, собственные специалисты порой работают бок о бок с внешними. В новосибирском филиале КМБ-банка, например, для обслуживания автоматизированной системы «КЛИЕНТ-БАНК», помимо собственных сотрудников ИТ-службы, привлекаются специалисты «КРОК Сибирь». «Функции «КРОК Сибирь«заключаются в поддержке клиентов, всеми остальными направлениями занимаются наши специалисты», — говорит начальник отдела ИТ НФ КМБ-Банка (ЗАО) Максим Прищепо. В дальнейшем в связи с оптимизацией процессов в КМБ-Банке планируют сократить количество «внешних» сотрудников, не отказываясь полностью от аутсорсинга.

По словам Валентина Маюрова из компании «Новософт» (Новосибирск), в Сибири есть высококвалифицированные программисты, которым по плечу работа с требовательными заказчиками. Но руководители многих предприятий попросту не готовы использовать аутсорсинг. «Зачастую, осознавая принципиальные преимущества работы по аутсорсинговой схеме, люди имеют весьма туманное представление о том, как это делается на практике. Многих отпугивают цены, которые действительно достаточно высоки, гораздо выше, чем стоимость аутсорсинговых услуг в других областях», — комментирует Валентин Маюров. Но сегодня позволить себе пойти на снижение цен многие ИТ-компании не могут: они сталкиваются с той же проблемой, что и предприятия, — привлечение компетентных специалистов требует больших расходов, и найти их с каждым годом становится все труднее, наиболее перспективные перебираются в Москву.

«Большинство компаний к ИТ-аутсорсингу пока не готово, — подтверждает Максим Филичев. — Тому есть масса причин: неумение использовать ИТ эффективно, считать стоимость владения, непонимание, что ИТ дает бизнесу«. Но есть и положительные моменты: отсутствие ажиотажа, связанного с ИТ-аутсорсингом, позволяет региональным заказчикам объективно оценивать свои потребности во внешних ИТ-услугах, а не следовать модным тенденциям и пытаться угнаться за «ИТ-модой». В целом, по мнению Дениса Матвеева, регионы зачастую более рационально подходят к вопросам работы с внешними компаниями в области эксплуатации ИТ-инфраструктуры.

Иной точки зрения придерживается директор компании «Технологика» (Новосибирск) Олег Кокорин. Он считает, что спрос на все виды аутсорсинга на новосибирском рынке непрерывно растет, в то время как предложение со стороны квалифицированных и компетентных исполнителей не поспевает за этим спросом, потому что многие ИТ-компании Новосибирска традиционно ориентированы на западные рынки и не рассматривают местный рынок как заслуживающий внимания.

По словам Максима Филичева, в последнее время наметился тренд выносить на ИТ-аутсорсинг обслуживание корпоративной электронной почты и администрирование серверов. Чаще всего компании стараются отдать на аутсорсинг не ключевые для бизнеса проекты. «Это могут быть внутренний информационный портал компании, система управления бюджетами, система оценки качества работы поставщиков и т. д. В данном случае заказчик минимизирует свои риски тем, что его внутреннее ИТ-подразделение занимается ключевыми системами, в то время как вспомогательные информационные системы разрабатываются на стороне, — поясняет директор компании «Технологика«(Новосибирск) Олег Кокорин. — Такое поведение характерно для банков, страховых или финансовых компаний. Для них трудно прежде всего психологически допустить до своих ключевых систем каких-то сторонних разработчиков. Они опасаются утечек информации о своем бизнесе и своих клиентах».

Особняком стоят разработка, внедрение ПО и его техподдержка. По словам Валентина Маюрова, на сегодняшний момент в Новосибирске наиболее актуальными видами аутсорсинга в сфере информационных технологий стали эти направления в самом широком смысле этого слова — от поддержки собственного, ранее разработанного и внедренного софта до установки, настройки и дальнейшего обслуживания программ сторонних производителей.

В этом секторе поставщики решений охотнее берутся за крупные, долгосрочные проекты, которые включают в себя и маркетинговый анализ, и проектирование, и программирование, а также внедрение ПО и его дальнейшую поддержку. «Браться за мелкие разовые заказы, не подразумевающие ничего, кроме механического кодирования, невыгодно. «Массовый«аутсорсинг у нас еще не настолько популярен, чтобы на нем можно было заработать хорошие деньги», — объясняет Маюров.

Поэтому сейчас на аутсорсинг отдаются автоматизация различных бизнес-процессов, создание и внедрение CRM, ERP-систем, где требуются опытные аналитики, программисты и менеджеры, которые владеют необходимыми технологиями. Спрос на них очень велик, поэтому маловероятно, что компания, которая решит внедрять ERP собственными силами, сможет найти таких специалистов. «Создавать команды внедрения за счет укрупнения собственных ИТ-структур попросту нерентабельно. Разработка таких систем занимает от силы год-два, и после сдачи системы в эксплуатацию огромный умирающий от безделья ИТ-отдел начинает попросту разорять своих работодателей», — аргументирует Валентин Маюров.

Есть и еще причины не доверять собственным сотрудникам разработку и внедрение тяжелых систем. Через несколько месяцев после запуска проекта стоимость сопровождения и доработки системы штатными специалистами обычно возрастает в несколько раз — это связано в основном с увеличением уровня компетенции штатных специалистов и пропорционально растущими запросами по заработной плате.

В регионах есть масса других ИТ-услуг, которые могут быть востребованы, в том числе и другими ИТ-компаниями. Но в некоторых сегментах предложение пока хромает. «Моя компания с удовольствием станет потребителем услуг приличного аутсорсингового call-центра. Но пока такого в Новосибирске нет», — говорит Максим Филичев.

38. ИТ-решения для отраслей промышленности.