Договорные отношения м/у туроператором и поставщиками туруслуг

Отношения м/у ТО и поставщиками туруслуг строятся на основании договоров о сотрудничестве в области туризма. Крупные ТО обычно подписывают долговременные контракты с отелями на опред. кол-во номеров или обеспечение полной загрузки отеля. Риск для ТО - он теряет деньги, если не все туры будут проданы. ТО делятся на инициативных (по отправке туристов) и рецептивных (по приему).

В РФ договорные отношения в области туризма регулируются на национальном уровне след. нормативными правовыми актами:

1)ГК РФ (ч.1 и 2),

2)ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ»,

3)Постановлением Мин. труда РФ «Об утверждении Рекомендаций по заключ.трудового договора (контракта)» и др.

27. Организационное проектирование. Основные переменные характеристики организации

Организ-ое проектир-е - конкретный способ организационной перестройки фирмы. Организац-е проектир-е –процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. Организац-е проектир-е –процесс, который носит дискретный характер и имеет множество альтернативных направлений развития. Организац-е проектир-е должно учитывать не только изменение внутр-х факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Внутренняя среда организации Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. К основным внутренним переменным, требующим внимания руководства, относятся: цели, структура, задачи, технология и люди. 1. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе управления организацией цели выполняют ряд существенных функций. Цели призваны отражать основные направления деятельности организаций и конкретизировать, уточнять их работу относительно каждого этапа их функционирования.

У организаций могут быть разнообразные цели, и каждая из них выполняет свою функцию. Одно из основных различий – это различие между официально заявленными целями или стратегической задачей (миссией) организации и оперативными целями, которые организация преследует в своей ежедневной деятельности. Организации, занимающиеся бизнесом, сосредоточены на получении прибыли. Это задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. К некоммерческим организациям относятся организации социальной сферы. Они создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей.

2. Структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Когда мы говорим о разделении труда, то мы имеем в виду специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше других.

3. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Конкретные задачи включены в должностные инструкции специалистов.

4. Технология - средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, в желаемый результат

технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Классификация технологий по Вудворд: 1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство; 2) массовое или крупносерийное производство; 3) непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

1) многозвенные технологии (сборочные линии массового производства); 2) посреднические технологии; 3) интенсивная технология (специальные приемы, навыки и услуги). 5. Люди. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: 1) поведение отдельных людей; 2) поведение людей в группах; 3) характер поведения руководителя (в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей в группе). Необходимо помнить, что в управленческой практике внутренние переменные взаимосвязаны.

Внут-е переменные обычно называются социо-техническими подсистемами, т.к. они имеют социальный компонент (люди, группы людей, работающих в организации, и координация их работы) и технический (материалы, инструменты, машины, рабочие процедуры, используемые при трансформации входных данных организации в выходные). Эту схему правильно рассматривать как модель внутренних социо-технических подсистем организации. Цель подхода социотехнических систем – формировать организации на основе совместной оптимизации. Под этим подразумевается, что организация будет функционировать наилучшим образом только тогда, когда социальная и техническая системы построены так, чтобы служить потребностям друг друга.

Исходя из этого, мы можем утверждать, что организация зависит и от внешней среды. В свою очередь, совокупность факторов внешней среды оказывает влияние на все, что происходит внутри организации. Внешняя среда организации Современным организациям необходимо приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и осуществлять изменения во внутренних переменных. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием событий в мире вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации. Руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы внешнего окружения, которые повлияют на его организацию. Сделать это нелегко. Невозможно учесть все факторы, которые присутствуют в мире. Руководитель должен реагировать на те факторы, от которых зависит успех организации. Внешние факторы разделим на 2 основные группы: прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся: поставщики ресурсов, трудовые ресурсы, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты, профсоюзы. К факторам среды косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, международные события.

Внешней среде организации характерны: 1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Если организация обязана реагировать на большое число факторов, то она будет находиться в более сложном окружении, чем организация, которая зависит только от поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.Организация, которая использует несколько специалистов, исходных материалов, должна считать, что у нее внешняя среда менее сложная.3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. 4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или она недостаточно точна, среда становится более неопределенной.

Рассмотрим схему среды прямого воздействия на организацию. 1.Поставщики материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов. Многие организации зависят от непрерывного потока материалов.

Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, организации необходимы соответствующие трудовые ресурсы. Без людей, способных эффективно выполнять свои задачи, организация не добьется успеха. 2.Законы и государственные органы. Основой деятельности организаций социальной сферы являются законодательные акты. Создаются они государственными органами РФ, субъектов РФ, а также органами местного самоуправления. 3.Потребители. целью бизнеса является создание потребителя. Необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. 4.Конкуренты.Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и за какую цену.

Основными факторами среды косвенного воздействия на организацию являются: технология, состояние экономики, социо-культурные и политические факторы, международные отношения.

1. Технологии влияют на эффективность, с которой производятся и продаются результаты производства, на скорость устаревания продукта труда, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию. Однако чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. 2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации изменения экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. 3. Социо-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в ОДНОЙ культурной среде. Поэтому установки, ценности и традиции влияют на организацию. Социо-культурные факторы влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организации (мода на избавление от лишнего веса, тренажерные залы, одежда престижного модельера). 4. Политические факторы. Особое значение имеют такие факторы: настроение правительства, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Политические факторы тесно взаимосвязаны с социо-культурными, и вместе эти настроения влияют на действия правительства, связанные с налогообложением доходов, установлением налоговых льгот, законодательством по защите прав потребителей, со стандартами на чистоту окружающей среды, контроль цен на некоторые виды товаров и за размером заработной платы, социальных выплат (минимальных), реформирование системы льгот.5. Международные события (или отношения). Руководители орга-й, кот раб на внешнем рынке, должны научиться понимать факторы каждой международной среды: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.Реализация экономических реформ в нашей стране в настоящее время зависит от решений, которые принимают МВФ, Евросоюз и др. кредиторы.

Таким образом, мы можем сказать, что организация зависит от факторов внешней среды.

28. Характеристики связующих процессов в организации: коммуникации, принятие решений

Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

В цикле управления принятие решения является наиболее ответственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения. Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управляющие крупными организациями часто принимают решения, которые могут оказывать сильное влияние на жизнь многих людей. Менеджеры любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на жизнь самих собственников.

Принятие решения - это часть ежедневной работы менеджера, которая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управленческой деятельности. Выбрать альтернативу — это по сути дела ответить на ряд вопросов. Все управленческие функции связаны с несколькими решениями, определяющими жизнедеятельность организации.

Решения, которые принимает руководитель в рамках выполнения своих должностных обязанностей, называются организационными решениями. Их целью является продвижение на пути к выполнению задач организации. Наиболее ценными организационными решениями являются те, которые позволяют организации в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели.

В силу того, что организационные решения принимаются относительно системы, они не могут иметь только положительные результаты. Если решение затрагивает все предприятие - для какой-то его части оно будет иметь отрицательные последствия. Поэтому организацию следует всегда рассматривать с позиции системного подхода, а' возможные последствия принимаемого решения — для всех ее частей. Решения следует рассматривать как компромиссы. Хороший руководитель - это тот, который принимает решения с наименьшими отрицательными последствиями.

29. Формирование корпоративной культуры предприятий туриндустрии

Корпоративная культура –это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

Организационная культура –это совокупность общепринятых, утвердившихся на предприятии форм взаимоотношений между работниками в организации производственных процессов, а также система ценностей, норм, принципов, разделяемых всеми сотрудниками предприятия.

Организационная культура складывается из следующих шести составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется "игра" в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура позволяет работникам осознать себя как некое целостное образование, отличное от других подобных образований (организаций). Именно организационная культура, объединяя людей в отделах и отделы в организации, делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности.

Внутри организации организационная культура способствует возникновению одинаковых взглядов и интересов, формирует чувство причастности к общему делу, обеспечивая таким образом прочность и долговечность структуры организации.

Организационная культура определяет ценности и правила поведения в организации (взаимоотношения между отделами, взаимоотношения между сотрудниками, сотрудниками и клиентами, партнерами).

Благодаря принятой организационной культуре взаимодействие между подразделениями оценивается как взаимодействие, которое приводит к достижению необходимых результатов. Сотрудники в этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко.

Корпоративная культура позволяет выйти на высокий уровень сплоченности межгруппового взаимодействия указывающий на возможность сотрудников содействовать эффективной работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники организации могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Сплоченность групп в организации необходима в том случае, если она способствует результативности их деятельности и не снижает управляемости.

30. Алгоритм оценки конкурентного положения предприятий туриндустрии

Менеджмент выделяет три метода обеспечения конкурентоспособности (вида):

1 –ценовое преимущество – Должно использоваться только в тех случаях, когда себестоимость продукта ниже среднерыночной себестоимости. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

2 –дифференциация – т.е. создание продукта для определенного потребителя, сегментирование рыка которое выгодно отличается от других продуктов для покупателя(марка)

3 –создание определенной политики на рынке – это различные методы (использование рекламы, удачная система продвижения, система реализации продукта, использование различных лоббирующих групп и власти.) Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка.

Существуют три стратегии создания конкурентных преимуществ:

1 –лидерство в цене – центром внимания фирмы при разработке и производстве продукции являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

•рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

•экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

•экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;•оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат; •интеграция распределительных сетей и систем поставки;•оптимизация деятельности фирмы во времени; географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

2 –дифференциация –При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

•достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

•изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

•определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

3 –концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

31. Основы теории мотивации и особенности её применения на предприятиях туризма

Мотивация (М) – это процесс, с пом. кот.мен-р побуждает др. людей работать для достижения орг. целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Различают внутренние (то, что дает сама работа) и внешние (то, что дает организация) вознаграждения. Внутренняя М опред.содержанием и значимостью работы (если человека интересует данная работа, позволяет реализовывать его природные способности). Др. мотив - значимость развития опр-х качеств у работника. Внешняя М м.б. административной (стимулирование), и экономической. Адм. - выполнение работы по команде, в соотв. с должностной инструкцией. Экон.: - С-мы зарплаты во всем своем многообразии форм и видов.

В ТФ для отдельных работников часто применяется компенсационная система вознагр-я; - С-мы премирования за достижение опред. рез-тов: за снижение издержек, повышение произв-ти труда, внедрение нововведений и др.

Формы премирования: уч-е работников в прибылях, доходах; - Программы группового страх-я жизни и здоровья, соц.страх-я, пенсионные

программы; - Соц. программы – оплата путевок и билетов, покупка авто и квартир для персонала. Специальные программы (соц.-культ. мероприятия), мед. обслуж-е и др.