Модель пяти сил конкуренции в отрасли М.Портера

Модель конкурентных сил Портера. М. Портер предложил представить внешние для организации факторы, определяющие уровень отраслевой конкуренции, по пяти следующим группам или силам:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов.

Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для организации. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Первой конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние таких факторов как структура отраслевой конкуренции, условия спроса и высота барьеров выхода в отрасли. К детерминантам соперничества конкурентов в отрасли, которые необходимо отслеживать, относятся:

· разновидности конкурентов, их корпоративные доли, производственные мощности;

· абсолютные преимущества по издержкам, экономия от масштаба производства и накопленного опыты, соотношение - постоянные издержки/добавленная стоимость;

· различия в продукции, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки;

· издержки переключения (периоды перепроизводства), концентрация и сбалансированность;

· доступ к каналам распределения и к необходимым ресурсам и др.

Второй конкурентной силой является возможность покупателей торговаться. Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

· когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

· когда покупатели делают закупки в больших количествах;

· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

· когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

· когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

· когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Третьей конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации;

· когда уровень концентрации поставок высокий;

· когда цена ресурсов сильно влияет на стоимость товара и его дифференцирование;

· когда организации отрасли из-за малых объемов поставок неважны для снабжающих фирм;

· когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

· когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед по технологической цепочке ценностей;

· когда покупающие организации неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Четвертая конкурентная сила Портера – это риск входа потенциальных конкурентов, которые могут создать опасность прибыльности организации. С другой стороны, если этот риск мал, фирма может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль), которые создают значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организации имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Под влиянием этих сил каждая фирма разрабатывает собственную стратегию поведения и развития. При значительном диапазоне потенциальных внешних сил широким будет и диапазон возможных стратегий. Для противодействия этим силам М. Портеру предложил применять следующие базовые стратегии конкуренции: «Лидерство по издержкам», которая предполагает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции; «Дифференцирование», которая нацелена на организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке; «Фокусирование», предусматривающая концентрацию внимания поставщика на узких сегментах рынка, специализацию на определенных группах клиентов, товаров или географических рынках.