Метод дерева реений

Используется когда есть не только основные варианты, но и подварианты. Сначала, формулируется цель, анализируется ситуация с учетом целей, формулируется проблема. Строится дерево решений – доведение всех ветвей до нижнего уровня. Выделяются семейства. Разрабатывается система критериев оценки альтернатив для всего дерева, осуществляется сравнительный анализ и оценка эффективности основных вариантов на основе специфических критериев. Выбирается один из основных вариантов, затем сравниваются подварианты этого варианта, т.е. проводится сравнительный анализ альтернатив семейств следующего уровня. И так да самого последнего уровня. В итоге выбирается наиболее приемлемый вариант и реализуется.

«+»: Этот метод удобен, он позволяет представить картину целиком, позволяет выявить особенности альтернатив, простота анализа.

При этом методе необходимо стремиться опираться не на один критерий, а на систему критериев, нельзя использовать критерий «лучше/хуже», т.к. разница может быть несущественной.

На нижнем уровне может быть несколько разнокачественных альтернатив. Как из них выбрать? Нужно создать технологию из 2 или нескольких методов, позволяющую использовать количественные оценки, сделать вывод окончательным. Оцениваем альтернативы каждого семейства. Оценки даем при помощи весовых коэффициентов. «-»: количество альтернатив на уровнях может быть неодинаково.

29.Оценка качества и эффективности управленческого решения.

Высокое качество решения – залог его эффективности. Если решение не качественное, то оно изначально не может быть эффективным. Качество – совокупность факторов, обеспечивающих эффективную реализацию управленческого решения.

Критерии для оценки качества управленческого решения:

§ обоснованность управленческих решений (необходимо учитывать все факторы и условия данного решения);

§ своевременность (должен быть запас времени для реализации управленческого решения);

§ плановая эффективность управленческого решения на этапе плановых затрат.

Требования к качественному управленческому решению:

1. Решение должно быть кратким по содержанию.

2. Решение должно быть кратким по форме.

3. В формулировке должны быть две части:

§ констатирующая (освящается проблема для подчиненных);

§ постановляющая (содержит само решение).

Часто управленческие решения могут быть неэффективными.

Причины неэффективности решения:

1) форс-мажорные обстоятельства (40%);

2) иррациональное поведение исполнителя (30%);

3) некачественное решение (30%).

Причины некачественных решений (причины ошибок):

─ нехватка времени;

─ «бюрократическое алиби» (возникает с целью подтверждения своей власти, силы);

─ трансформация принимаемого решения при переходе его из уровня власти на другой;

─ некорректная формулировка.

С целью избежания ошибок в процессе принятия управленческих решений необходимо вводит дополнительный шаг ─ осуществить оценку качества разрабатываемого решения, которая должна проводится экспертом.

Существуют требования, которые предъявляются к экспертам:

§ эксперт не должен быть членом организации;

§ эксперт должен быть лояльным по отношению к разработчику решения.

Но оценка будет проводиться, если не будет затрагивать личные интересы руководителя.

Объективные критерии оценки:

─ возможность реализации данного решения;

─ необходимость реализации данного решения.

Система необходимости оценки:

Необходимость оценки качества решения	Р	Возможность оценки качества решения	Р
нет необходимости в оценке		нет возможности
есть более необходимое решение		требует дополнительное условие
невозможно оценить		невозможно оценить
достаточно необходимо		вполне возможно
крайне необходимо		без проблем

5-5 ─ решение необходимо принять,

1-1 ─ нет необходимости и возможности это решение реализовать,

1-5 ─ можно отложить реализацию данного решения,

5-1 ─ необходимо срочно доработать решение.

Существуют проблемы оценки эффективности решения:

1) нельзя оценить невидимую часть;

2) эффективность решения зависит от эффективности принятия управленческих решений на каждом этапе РУР:

─ подготовительный этап;

─ этап разработки;

─ этап реализации.

3) решения принимаются в рамках социально-экономической системы.

2 стороны управленческого решения:

- экономическая эффективность решения (чтобы достичь эту эффективность, необходимо усилить контроль);

- социальная эффективность решения (необходимо учитывать интересы людей).

4) последствия управленческого решения растягивается во времени;

5) управленческое решение должно быть системным. Мы занимаемся одновременно несколькими решениями одновременно. Невозможно выделить отдельное управленческое решение из системы управл. решений и отдельно оценить одно управленческое решение.

6) формируя цели, необходимо им придать количественную определенность. Это не всегда достигается.

Способы оценки эффективности принятого решения:

1. Если организация работает эффективно, то это значит, что организация принимает эффективные управленческие решения. Эффективное управление в целом показывает эффективность управленческих решений.

Показатели:

§ В широком смысле

1) а) ОП экон. эффек-ти функционирования организации – рентабельность,

б) ЧП экон. эф-ти функционирования организации – ликвидность, производительность труда (трудоемкость), капиталоемкость, фондоемкость.

2) а) ОП соц. эффект-ти функц-ия организации – доля рынка.

б) ЧП соц. эффект-ти функц-ия организации – гарантии, послепродажное обслуживание, экологически чистый продукт.

§ В узком смысле

1) а) ОП эк. эфф-ти управленческого аппарата – администр. затраты,

б) ЧП эк. эфф-ти управленческого аппарата – соотношение административного персонала ко всему персоналу, соотношение затрат на организацию в целом и затрат на управл. аппарат.

2) а) ОП соц. эффект-ти управл. аппарата – возможности карьерного роста, самореализации для сотрудников; доля коллективных решений; доли подчиненных, участвующих в принятии управленческих решений:

б) ЧП соц. эффект-ти упр. аппарата – текучесть кадров, динамика заработной платы

2. Оценка экономической эффективности

1) Э = к (Тп - Тф)

где, к - удельные затраты,

Тп – затраты плановые,

Тф – затраты фактические.

Цель – сокращение затрат.

2) цель – продвижение товаров на рынок, например, в результате рекламной компании спрос повышается на 10 %─ экономический эффект.

3. Оценка эффективности работы отдельного менеджера.

К = креал-х упр. решений ─ кнереал. упр. решений/к принятых упр. решений

К – рассчитывается для каждого менеджера, после чего можно проводить их сравнение,

к – количество.

Но если, внедрить данный коэффициент на предприятие, то менеджеры будут отклоняться от принятия управленческих решений. Управленческие решения специфичны, так как специфичны проблемы. Лучше будет тот, кто сталкивался с типичными проблемами (программные решения). То есть можем сравнить менеджеров, занимающихся одинаковыми проблемами. Поэтому данный коэффициент должен дополняться другими.

4.

34,4 28,5 30

А1 позволяет достичь цель №1 на 80%. Выбираем и реализуем альтернативу А1. Но она будет реализована с показателями отличительными от плановых показателей. Их можно сравнить с плановыми и определить эффективность управленческого решения. Можно вводить коэффициент выполнения оптимистических, пессимистических, реалистических, инновационных проектов, к-рый определяется на основе анализа статистики реализации проектов.

30.Методы разработки управленческого решения. Сравнительный анализ.

УР в организации – творческий аспект субъектов управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляющей системы и анализа информации о её состоянии.

Методы:

1.Индивидуальные и групповые

2.Генерации альтернатив (например, метод ассоциаций, мозговой штурм, метод Цвики) и метод сравнений (например, дерева решений, метод оценочных таблиц, метод Дельфи)

3.Формализованные и интуитивные (экспертные)

Каждый метод имеет достоинства и недостатки, ограничения по применению.

Выбор метода определяется: в зависимости от характера проблемы, наличия времени, личных предпочтений ЛПР

Совокупность методов – технология разработки УР.