Корпоративні стратегії диверсифікації

Оскільки диверсифіковану компанію мож­на розглядати як набір окремих видів підприємницької діяль­ності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широко­масштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція проходить тіль­ки в рамках однієї галузі. В диверсифікованій компанії менедже­рам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатога­лузевий стратегічний план дій для ряду відмінних одних від одно­го підрозділів підприємства, які функціонують в різних галузях.

Але диверсифікація не повинна становитися стратегічно пріо­ритетною до тих пір, поки компанія не вичерпає всі свої можли­вості для зростання в своїй сфері діяльності. Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити дивер­сифікацію. Вирішення питання про початок диверсифікації залежить ча­стково від можливості зростання компанії в її теперішній галузі, а частково – від її конкурентних позицій.

Після прийняття рішення про проведення диверсифікації можна обирати шляхи його реалізації. Для цього існують шість стратегій диверсифікації:

1) Стратегії входження в нову галузь – поглинання, "з нуля", спільне підприємство.

2) Стратегії диверсифікації в спорідненігалузі.

3) Стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі.

4) Стратегії згортання та ліквідації.

5) Стратегії реструктурування, відновленнята економії.

6) Стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три включають в себе способи диверсифікації, останні три – стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компанії.

Входження в галузь може проходити в одній з трьох форм: по­глинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Найбільш популярним способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Термін "проникнення" означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар’єри входження,як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв’язки з поставщиками (за рахунок ста­рих зв’язків компанії, яку вирішено придбати) та ін.

Диверсифікація "з нуля" передбачає створення нової компа­нії в обраній галузі під загальним управлінням материнської ком­панії. Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар’єри, але й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити роботу щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персоналу, створення каналів збуту, формуванню спо­живчої бази та ін.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство – це гар­ний спосіб робити те, що ризиковане або неекономічне робити поодинці. По-друге, спільні підприємства є зручними, коли об’єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевага­ми, які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні під­приємства з іноземними партнерами, іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтере­си та культурні бар’єри.

В процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі.

У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка володіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відповідність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають до­статньо схоже виробництво, що створює можливість для:

1) передачі майстерності та досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об’єднання різних виробництв в єдину систему з метою зни­ження витрат виробництва;

В результаті проведення спорідненої диверсифікації страте­гічна відповідність перетворюється в конкурентну перевагу. Най­більш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

· входження в галузь, в якій збутові можливості і рекламна ді­яльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня ку­пує виробника крекеру та солоних паличок);

· використання споріднених технологій (виробник сільськогос­подарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

· передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (ви­робник гамбургерів купує мережу мексиканських закусочних);

· передача фірмового найменування та репутації у споживача новому продукту (послузі) виробники шин придбавають стан­цію техобслуговування автомобілів;

· купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення транс­ляції своєї основної програми).

Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є гарні можливості для одержання прибутків. Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансо­вих умовах та має гарні перспективи одержання прибутку, являє собою вигідний напрямок для диверсифікації.

Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропо­нують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній:

1. Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижче рин­кових, що дає можливість згодом продати компанію за більш високою ціною.

2. Компанії, які зазнають фінансових труднощів. Такі компанії можуть бути придбані за договірними цінами, а їх діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів мате­ринської компанії та управлінських ноу-хау.

3. Компанії, які мають великі можливості для зростання, але поз­бавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кан­дидатами для диверсифікації у фінансове сильних, але позбав­лених привабливості фірм.

Щодо стратегії відновлення, економії та реструктуризації портфелю, то вона застосовується, якщо керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах, де показники погіршуються. Корпоративна стратегія відновлення робить акцент на відро­дженні збиткових підприємств, а не на позбавленні від них. Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на ско­роченні масштабу диверсифікації та зменшенні кількості підпри­ємств. Реструктуризація портфелю включає в себе кардинальні стра­тегічні заходи щодо перебудови структури диверсифікованої кор­порації шляхом продажу одних підприємств та придбання інших.

Характерною рисою стратегії транснаціональної дивер­сифікації є велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво корпорації повинно розробляти та запроваджувати значну кількість різних стратегічних підходів — хоча б по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в за­лежності від конкретної країни. Транснаціональна корпорація може одержати додаткові кон­курентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями.

Нарешті, слід відмітити, що всі шість підходів до диверсифі­кації корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосо­вуватися в різних комбінаціях.