Среда управления. Управления в условиях агрессивной социальной среды

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ АГРЕССИВНОЙ СРЕДЫ

7.1 Понятие внешней и внутренней социальной среды управления

Каждая организация живет и развивается в определенной среде

Среда управления - совокупность всех объектов, чьи свойства меняются с изменением поведения управляемой системы, а также объектов, изменение свойств которых влияет на состояние системы, в том числе целенаправленно.

Элемент среды - это некоторая ее часть, которая может быть материальной (например, компьютер, начальник, документ); духовной (это понятия, образы, представления, которыми оперирует человек мысленно); духовно-материальной (например, лица, группа).

Элементы среды меняются, они переходят из одного состояния в другое, участвуют в каких-либо событиях, проявляются каким-либо образом. Элементы среды управления имеют определенные свойства. Они выражают абсолютные и относительные признаки, особенности, приметы, характеристики и черты, присущие рассматриваемым элементам среды.

Социальная среда управления - это совокупность материальных, экономических, социальных, политических и духовных условий существования, формирования и деятельности индивидов и социальных групп.

Под средой управления подразумевается как сама организация, в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует. В самой организации имеются различные подсистемы, обладающие компонентами и качествами, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников.

Таким образом, среда управления может быть внешней и внутренней. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Внутренняя среда - это непосредственная обстановка, в которой приходится работать людям, объединенным совместными целями, интересами и деятельностью. Это сочетание внутренних переменных - ситуационных факторов внутри организации.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

· производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.

Внешняя среда управления - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду - среду, включающую природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды.

· Взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды -- ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx.

· Слoжнocть внeшнeй cpeды -- показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация должна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности.

· Пoдвижнocть cpeды -- cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции.

· Нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды -- cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

· Изменчивость - базовая характеристика внешней среды организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных ее единиц и связей между ними.

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.

1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это, прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают: банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители.

3. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны: контролирующие структуры, (налоговые службы, суды, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения МВД); властные структуры; законодательные государственные и местные учреждения (Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.); охранные организации; общественные движения; средства массовой информации; общественность.

4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках; образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала; степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества; совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления; степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов; развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой.

Можно выделить основные типы связей организации с внешним окружением: властные (регламентирующие и контролирующие) связи; информационные связи; финансовые связи; культурные связи (нормативные и ценностные образцы); системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы). Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. Выделяют связи формальные и неформальные, явные и латентные, связующие и интегрирующие и т.д.

7.3 Неопределенность внешней среды

Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Степень неопределенности (нестабильности) внешней среды может быть оценена значениями следующих параметров: привычность событий в сопоставлении с событиями, имевшими место в прошлом; темп изменений событий в сопоставлении с реакцией фирмы; предсказуемость будущего на основании прошлого опыта и навыков.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также может быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Когда скорость происходящих во внешней среде изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям среды. В настоящее время существует две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

Адаптация - это стратегия эффективного или приемлемого для организации взаимодействия с внешней средой. Адаптация требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь, технологий, а нередко и структуры, и цели организации.

В зависимости от различных факторов внешней среды менеджер может использовать следующие стратегии адаптации:

1) роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы;

2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне;

3) гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают то, что гибкая структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

4) слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом.

2. Второй вариант стратегии организации - воздействие - в условиях неопределенности среды заключается в том, что организация стремится оказать воздействие на ее факторы. К широко распространенным способам воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическое лоббирование.

Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это -- внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии.

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, размещение бизнеса в другой рыночной нише. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой.

7.4 Способы управления в агрессивной социальной среде

Оценка степени благоприятствования внешней среды может быть дана исходя из того, в какой степени результат управленческой деятельности, работы организации превосходит или уступает усилиям, потраченным руководителем и организацией на его достижение.

Основанием к позиции внешней среды в отношении организации являются их цели:

· нейтральная среда управления предполагает отсутствие взаимопересекающихся и взаимосвязанных целей субъектов взаимодействия;

· оптимальная - согласованность, однонаправленность или дополняемость целей;

· агрессивная - наличие взаимоисключающих целей.

С точки зрения решения конкретной задачи и получения максимального результата оптимальной является благоприятная среда управления. Гармоничное сочетание собственных целей организации, коллектива, руководителя с интересами общества, потребителей, партнеров позволяет избегать многих косвенных затрат, связанных с преодолением правовых барьеров, этических ограничений, негативного психологического отношения. По мере снижения степени внешнего благоприятствования соответственно снижаются потенциальные результаты работы организации.

В агрессивной среде косвенных, не имеющих отношения к основной деятельности расходов, становится больше. Возникает социально-психологическая напряженность, может усилиться общественно давление, выраженное публичной критикой, пикетированием, иными формами проявления общественного недовольства.

Нельзя забывать, что ни одна организация не может достичь абсолютной социально-психологической изоляции от внешней среды. Все ее сотрудники одновременно являются жителями определенного населенного пункта, членами каких-либо партий и общественных объединений, пользователями общественными благами, единицами разнообразных социальных общностей и групп. Все эти переплетения социальных отношений ведут к тому, что любые конфликты с внешней средой с течением времени неизбежно перетекают во внутреннюю напряженность и внутриорганизационные конфликты. Тем самым внешняя среда проникает вовнутрь организации, зона управляемости резко сокращается, руководитель утрачивает прежние права и полномочия и т.д. Т.е. агрессивной может быть как внешняя, так и внутренняя среда.

Именно поэтому при выработке рекомендаций по организации эффективного взаимодействия с факторами внешней среды руководителю могут быть предложены два типа действий.

С одной стороны, ему следует расширять зону собственного устойчивого влияния, захватывая все новые и новые сегменты, ранее относившиеся к «внешней среде». Естественно, что при этом следует соблюдать известную долю осмотрительности, чтобы в погоне за масштабом не забыть про содержание; чтобы расширение организации не носило формальный характер, а отражало растущее качество взаимодействия руководителя с подчиненными, подчиненных с клиентами и т.д.

С другой стороны, руководитель и организация должны постоянно анализировать соответствие собственных целей целям внешней среды. Собственные цели должны формироваться и формулироваться таким образом, чтобы в них проявлялось и социальное значение любой организационной деятельности.

Сама организация может оказаться виновницей агрессивности внешней среды, если выбирает цели, находящиеся в явном противоречии с системой общественных ценностей или ущемляющие чьи-то права. Наиболее яркие конфликты и противоречия с внешней средой возникают у организаций, занятых нелегальной, противоправной деятельностью.

В зависимости от целей и ресурсов организации и сегментов внешней среды руководитель должен прибегать к различным формам стратегии, оперативно меняя их или дополняя одну другой: нападение, защита или нейтралитет.

Открытую агрессивную политику трудно проводить долго в большом масштабе. Агрессия требует больших расходов и информационных ресурсов.

При неясности в расстановке и соотношении сил использование агрессивной стратегии нежелательно. Стратегия безразличия к агрессивной среде при этих условиях будет вполне оправданной.

Если же сил для преломления негативных процессов недостаточно, то не остается ничего другого, как приспособиться к ним. Поэтому главное правило управления в агрессивной среде заключается в том, чтобы по возможности ее избегать. Если избежать агрессии невозможно, ее необходимо предвидеть и ожидать.

Агрессивность среды ускоряет развитие социальной организации. Агрессивность внешней среды мобилизует внутренние силы организма.

Агрессивная среда усложняет процесс достижения индивидуальных целей. Сложность в достижении индивидуальных целей требует более активного использования коллективных усилий, совместная деятельность развивает социальную организацию.

Взаимодействие с внешней средой вызывает конфликты - большие или маленькие. При этом руководитель должен не бояться конфликтов ни с внешней средой, ни внутри организации, а уметь их преодолевать и даже использовать для всеобщего блага, насколько это возможно. А в условиях агрессивной среды он должен практиковать антикризисное управление.

Управленческий менталитет - устойчивые установки коллективного сознания и бессознательного, ценности, нормы и стереотипы руководства и подчинения, принципы управления и организации производственной деятельностью.

Менталитет и менеджмент находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как «закон соответствия менеджмента и менталитета». Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций.

Соответствие между менеджментом и менталитетом - одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов. Противоречие же в системе «менталитет - менеджмент» является одной из причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-экономических кризисов.

Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что определенной ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы менеджмента.

Национальный менеджмент нельзя рассматривать как нечто статичное. Он выступает как динамичная развивающаяся система. Понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета.

Основные направления развития теории и практики российского менеджмента

Особенности российского управления считаются обусловленными экономическими, политическим и социальными коррективами, имевшими место в различные исторические эпохи. Сегодня управленческий менталитет адаптируется к рыночной и демократической ситуации. Наиболее ярко его специфика реализуется в нескольких управленческих областях:

· отношение к власти, руководству и начальству;

· отношение к законам и административным порядкам;

· отношение к труду и трудовому коллективу.

Отношение к власти и руководству всех уровней от государства в целом до собственной организации являются в России весьма специфичными. Наряду с обычным стремлением занять место во власти и рядом с ней в российском управлении реализуется противоположная тенденция, направленная на защиту от вмешательства власти в частную жизнь и стремлению к ограничению ответственности за свои действия.

Отношение к закону, праву и административным порядкам в государстве и собственной организации традиционно в России является пренебрежительным. К праву нет общего доверия, законы не считаются справедливыми и необходимыми. Формальное соблюдение законов и правил происходит не на основе внутреннего убеждения, а на основе внешних принудительных мотиваторов.

Труд и производственные отношения также характеризуются рядом особенностей. Нередко труд сводится к формально-имитационной демонстрации деятельности и характеризуется безразличием работника к его результатам.

В настоящее время в русском менталитете наблюдается волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, мы считаем, что основная тенденция становления русского менталитета - постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности.

Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету

Первый синтезирующий блок “группизм (коллективизм) - индивидуализм” предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т.д.

Другой противоречивый блок - соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен “кнут” и “кулак”, чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется “пряник”. Высокая и соответствующая трудолюбию и таланту оплата труда.

В современной России еще сильны традиции авторитаризма, но слаба производственная и технологическая дисциплина. Авторитарный стиль руководства бывает необходим в оборонной промышленности при выполнении срочных и сверхсрочных заказов.

В формируемой системе управления мы должны учитывать и соотношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществлению цели и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своих крайней формы - преступная халатность, взрывы, пожары и т.д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.

В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях.

Поэтому особенность русского менеджмента видится в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Его формирование должно начаться с микроуровня, т.е. строиться конкретно на каждом предприятии и учреждении. Это значит, что наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.

Для ее реализации необходимо налаживание общероссийской психологической службы, имеющей свои отделения в каждом регионе, на каждом крупном предприятии. В задачи этой службы на макроуровне будет входить создание общероссийской и региональной карт ментальности. Это поможет социально-психологическим службам предприятий выявить соотношение психологических качеств работников, на основе которых и будут моделироваться конкретные системы управления, учитывающие двойственность и соотношение противоречивых сторон российской ментальности.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, - важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. И в этом большую роль должна играть система образования, которая может создать массовый новый класс российских менеджеров, обладающих новой рыночной культурой управления, организации производства и труда.