Шаг 3. Выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями

Не имея подробных временных характеристик, мы можем пользо­ваться только общими данными. Видно, что общая нехватка составляет: по автомобилям 64,58 - 54,9 = 9,68 ед.; по водителям 88,06 - 73,1 = 14,96 чел.

Шаг 4. Предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу

Допустим, что А&В Coaches не хочет сокращать спрос; тогда она может купить или арендовать автобусы и либо взять еще водителей в штат, либо рекрутировать их у специализированного агентства. Един­ственная информация, которой мы располагаем в отношении этих аль­тернатив, — затраты.

■ Покупка 10 автобусов потребует 1 100 000 ф. ст. Аренда автобусов для устранения дефицита обойдется компании в 9,68 • 300 • 100 == 290 400 ф. ст. в год. Существует, конечно, какой-то промежуточ­ный вариант: купить часть автобусов, а остальные арендовать.

■ Наем 15 водителей будет стоить компании 300 000 ф. ст. в год, в то время как использование водителей из агентства — 362 032 ф. ст.в год. Здесь также существует смешанный вариант: наем несколь­ких водителей и приглашение остальных из агентства.

Шаг 5. Сравнить планы между собой и выбрать лучший

У нас нет достаточной информации, чтобы принять окончательное решение, и поэтому мы только обозначим некоторые из альтернативных вариантов. Даже такой ограниченный анализ позволяет предположить, что обоснованным решением можно считать покупку восьми автобусов и аренду оставшихся, а также наем дополнительно 12 водителей и пригла­шение оставшихся из агентств.

Составив эти планы, А&В Coaches может начать заниматься ими на более детальном уровне. Следующим этапом станет разработка обобщен­ных планов по типам поездок каждый месяц, в которых, возможно, будет указано число длительных маршрутов за каждый месяц и т.д. После этого можно разбивать обобщенные планы на основные графики поездок на каждую неделю, скажем, учет числа поездок в Голландию в первую неде­лю и т.д.

Разработка обобщенных планов

Последняя задача показывает общий подход к планированию, но вы видите, что в ходе работы планировщики сталкиваются со множеством практических трудностей. Одно из наиболее серьез­ных затруднений — способ, при помощи которого создаются и сравниваются друг с другом альтернативные планы. Обычно вы­рабатывается так много возможных планов, что мы даже не мо­жем перечислить их все, не говоря уже о реальном сравнении их плюсов и минусов. Конкурирующих друг с другом целей и неко­личественных факторов существует так много, что разработать какой-то план, удовлетворяющий им всем, трудно, не говоря уже о том, что невозможно считать какой-то план «лучшим».

Существует множество способов создания альтернативных пла­нов, от простых интуитивных до использования сложных матема­тических моделей. Наиболее подходящий вариант зависит от мно­гих факторов, и наиболее очевидный из них — достижение балан­са между затратами на планирование и ожидаемыми выгодами.

Если вам требуется перевезти огромное количество нефти в тан­керах и по трубопроводам, затраты будут высокие, и поэтому впол­не обоснованно приложить большие усилия в самом начале и разработать всестороннюю модель, гарантирующую получение наилучших результатов. С другой стороны, небольшому бизнесу вряд ли нужно выделять большие ресурсы для планирования; здесь для этого можно использовать простой метод, позволяющий по­лучить приемлемые результаты, не затрачивая на это больших усилий. Ниже перечислены наиболее общие методы, применяе­мые для разработки планов.

1. Переговоры. Планирование — настолько сложный процесс, что лучший подход часто заключается в ведении переговоров меж­ду людьми, наиболее сильно заинтересованными в плане, совместно отыскивающими приемлемое решение. Такой ва­риант может не позволить получить решение, лучшее по тех­ническим характеристикам, но зато это решение будет иметь поддержку всех заинтересованных лиц.

2.Корректировка предыдущих планов. Спрос на логистику мо­жет существенно не меняться в течение следующих друг за другом периодов, поэтому вполне полезный подход — взять предыдущие планы, которые работали успешно, и уточнить их в свете сегодняшних особенностей. У этого варианта есть большое достоинство — то, что составление планов становится относительно простым, а выполняемые операции — стабильными. К сожалению, конечным результатом может быть нестабильное качество, кроме того, даже для учета небольших изменений может потребоваться много време­ни. К тому же, качество такого планирования во многом зависит от мастерства его составителей.

3. Различные интуитивные методы. Сюда относятся многие ме­тоды, зависящие от квалификации, знаний и опыта плани­ровщиков. Как правило, в них используются эвристические правила, доказавшие свою успешность в прошлом.

4. Графические методы. Планировщики часто полагают, что им легче работать с теми или иными видами графиков или ди­аграмм. Популярный формат — использование графика со­вокупного спроса за какое-то время и его составление с со­ответствующим графиком совокупного предложения. Здесь цель — спрямить линию совокупного предложения, т.е. сде­лать ее обеспечивающей стабильную пропускную способ­ность и лежащей как можно ближе к линии совокупного спроса (рис. 6.9). Для построения подобных графиков раз­работаны самые разные форматы.

5. Вычисление с помощью электронных таблиц. В настоящее время одним из наиболее популярных подходов в планировании считается применение электронных таблиц. Данные могут быть представлены в самых разных форматах, показываю­щих, как будет действовать выбранный план, а конечными результатами здесь легко манипулировать, прибегая к ана­лизу категории «что, если».

6. Моделирование. Во время моделирования имитируются ре­альные операции, выполняемые за некоторый типовой пе­риод. Предположим, вы хотите получить какую-то инфор­мацию о логистической сети. Вы можете просто понаблю­дать за работой этой сети в течение какого-то времени и посмотреть, что в ней происходит. К сожалению, чтобы по­лучить нужные исходные данные, требуется много времени, к тому же во время вашего наблюдения некоторые процессы могут идти не в нормальном режиме. Альтернативный вари­ант — промоделировать процесс на основе компьютерной модели. После того как модель будет создана, компьютер может генерировать типичные виды работ и отслеживать моделируемый процесс, поэтому таким образом может быть промоделировано любое число реальных ситуаций.

7. Экспертные системы. Эти специализированные программы позволяют компьютерам фактически выступать в качестве опытных планировщиков, используя их методы. Для этого основные навыки, умения, опыт, решения и правила, при­меняемые экспертами, собираются в базы знаний. Пользо­ватель такой системы вводит проблему в устройство логи­ческого анализа, после чего устройство выходит на базы зна­ний и решает, какие правила целесообразно использовать для выработки решения. Экспертные системы создаются уже в течение многих лет, и все больше и больше организаций сообщают о том, каких высоких результатов они добились, применяя полученные таким образом рекомендации.

8. Математические модели. Большинство подходов, которые мы описали до сих пор, в той или иной степени зависят от квали­фикации планировщика. В этом отношении более формали­зованные математические подходы выдают оптимальные ре­шения без вмешательства человека, т.е. не зависят от характе­ристик личности. Наиболее общий подход этого рода — при­менение математического программирования. В целом этот вариант может быть сложным и требовать значительного опы­та. К тому же, на практике обобщенные планы включают так много субъективных и неколичественных факторов, что оп­тимальные решения в математическом смысле для организа­ции не обязательно станут лучшими вариантами.

Циклы планирования

Как вы могли видеть из рис. 6.8, планирование — это вовсе не та работа, которая выполняется всего один раз, а затем заканчива­ется. Это непрерывный процесс, поскольку, как только планы на один период заканчиваются и реализуются, планирование перехо­дит к следующему периоду. Обычный способ организации в этом случае — это одновременная работа над планами сразу на несколь­ко периодов: на ближайшее будущее разрабатываются фиксирован­ные планы, а на более отдаленное будущее — более динамичные. При этом планирование осуществляется циклически. В ходе одно­го цикла организация может завершить составление планов на бли­жайший период и заняться предварительным планом на последую­щий период, а также наметить планы на более отдаленное время. Такой подход соответствует типу планирования, показанному на рис. 6.10. Конечно, здесь трудно обобщать, но стратегические пла-

ны могут охватывать следующие четыре года и ежегодно уточ­няться; обобщенные планы могут составляться на следующий год и корректироваться каждый квартал; основные графики разраба­тывают на следующие три месяца, а ежемесячно в них вносятся уточнения. Этот тип повторных циклов на самом деле делает пла­нирование гораздо более легким, так как большинство операций относительно стабильны, а планы на один период могут исполь­зоваться в качестве основы для составления планов на последу­ющие периоды.