Отбор целевых сегментов и выбор стратегий охвата рынков

Хорошо разработанный маркетинговый план должен содержать объяснение системы, используемой для ранжирования сегментов, на которые предполагает ориентироваться компания, а также стратегии охвата, которая будет использоваться для выхода на эти сегменты.

Некоторые маркетологи решают эту задачу, назначая оценочным критериям весовые коэффициенты, в результате чего они получают некую комплексную оценку каждого сегмента. Располагая такой оценкой, можно делать выводы о том, какие сегменты более привлекательны, и сравнивать разные сегменты (например, по их потенциальной прибыльности, предполагаемым темпам роста или степени конкурентного давления).

Другие маркетологи предпочитают ранжировать сегменты в соответствии со схожими потребностями потребителей или использованием продукта. Разные маркетологи предпочитают разные системы ранжирования сегментов и критерии присвоения весовых коэффициентов исходя из миссии и целей своей компании, ее ресурсов, ключевых компетенций и прочих соображений.

Многие компании идентифицируют наиболее привлекательный сегмент и сосредоточивают свою маркетинговую деятельность только на нем. В таком случае речь идет о концентрированном маркетинге (concentrated marketing). Преимущество такого подхода заключается в том, что он позволяет компании сосредоточить все свои ресурсы и “маркетинговые мускулы” только на одной группе потребителей.

Противоположный вариант: компания может принять решение ориентироваться на сегменты рынка, используя одну и ту же маркетинговую стратегию. В этом случае речь идет о недифференцированном маркетинге (undifferentiated marketing). Такой массовый подход к маркетингу игнорирует какие бы то ни было различия между сегментами, предполагая, что использование единой маркетинговой стратегии для всего рынка принесет желаемые результаты во всех сегментах. Несмотря на то, что недифференцированный маркетинг требует меньших инвестиций в разработку продукта, его рекламу и прочие тактические приемы, в наши дни его используют крайне редко, поскольку он не позволяет адекватно ответить на потребности фрагментированных рынков, характеризующихся большим разнообразием.

Вместо этого компании, ориентирующиеся на несколько сегментов, обычно используют дифференцированный маркетинг (differentiated marketing), который предполагает разработку отдельной маркетинговой стратегии для каждого сегмента. Дифференцированный маркетинг требует значительных инвестиций в маркетинговые исследования, которые проводятся для того, чтобы лучше понять потребности каждого сегмента. Кроме того, использование дифференцированного маркетинга связано с большими издержками, обусловленными необходимостью разработки разных продуктов, проведением разных рекламных кампаний и т.п.

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Главной особенностью модели General Electric (GE) / McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

· какое из направлений бизнеса следует развивать компании

· в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

· какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

· какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

· как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

· в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

· чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

· чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Уинд и Кардозо предложили полезный и простой способ разделения процесса на макросегментацию и микросегментацию, объединив характеристики отдельных лиц и отделов закупок при формировании концептуального представления о микросегментах.