Внутренняя среда предприятия

Внутреннее пространство, или внутренняя среда, предприятия представляет собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих
характер и формы бизнес-процессов организации. В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков (рис. 2.2)

Миссия. Миссия (философия бизнеса) — главная цель существования данной фирмы, формулируемая ее собственниками (Кто мы? Что
мы делаем? Куда хотим двигаться?).

Примеры миссий некоторых компаний:

• Миссия компании АВВ — удовлетворение спроса на надежное снабжение электроэнергией при полном соблюдении экологических норм. Наша главная цель — стать мировым лидером.

Рис.2.2. Модель внутренней среды предприяти по М. Мескону

• Миссия компании Otis — наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие рас-
стояния.

• Миссия компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление услуг высочайшего качества по доступным ценам, а также предоставление служащим и акционерам организации возможностей для достижения разумных личных целей.

Четкое понимание миссии позволяет разрабатывать долгосрочные
стратегические цели компании и является базой для формирования
корпоративных ценностей и культуры.

Пример формулирования миссии и стратегических целей строи-
тельной компании Х, выходящей на рынок Санкт-Петербурга.

1. Миссия — удовлетворение спроса на столярные изделия, соответствующие российским стандартам качества, по доступной цене.

2. Декларируемые ценности:

· этика бизнеса — высокая этика и честность бизнеса являются

источниками доверия к нам;

· внимание к клиентам — является решающим фактором нашего

роста и прибыльности;

· внимание к сотрудникам — означает честность, открытость и

уважение в отношениях;

· активность — высокий темп и быстрое реагирование на пере-
мены

являются важным условием успеха в современном мире.

3. Стратегическая цель компании — освоение региональных рынков.

При выходе на региональные рынки компания разработала стратегии, представленные в табл.2.1.

Таблица 2.1. Виды стратегии строительной компании X

Стратегия	Обоснование	Возможные проблемы
По отношению к рынку: стратегия быстрого выхода на рынок Санкт-Петербурга.	Положительная динамика роста рынка строительства жилья в Санкт-Петербурге	Необходимость вложения значительных инвестиций в «раскрутку» фирмы. Себестоимость изделий должна быть невысокой
Конкурентная стратегия: достижение преимущества за счет концентрации на целевых сегментах	Максимальное удовлетворение потребностей строительных компаний и населения	Дополнительные расходы на расширение ассортимента, организацию сервиса и контроль качества
Товарная стратегия: преимущественно стандартные изделия	Требования рынка массового жилья	Действия конкурентов, давно работающих на рынке жилья
Ценовая стратегия: доступная цена	Позволит расширить рынок сбыта и достичь стабильности за счет увеличения объемов производства	Снижение дохода на вложенный капитал. Проблемы себестоимости
Сбытовая стратегия: прямой селективный сбыт на рынке строительства жилья	Позволит повысить эффективность сбыта и наладить долговременные контакты со строительными организациями	Возможность потери клиентов
Коммуникативные стратегии: реклама, рассчитанная на конечного потребителя; ценовое стимулирование	Стратегия концентрации требует индивидуального подхода к потребителю	Привлечение дополнительных ресурсов для продвижения

Рабочие цели могут быть сформулированы как планируемый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенные работы.

Цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения. Цели предприятия характеризуются многообразие (финансовые цели, сбытовые цели, маркетинговые цели и т. д.).

На основании цели определяется организационная структура пред-
приятия, выбирается технология и набирается персонал.

Цели подразделений формулируются исходя из целей, стоящих пе-
ред всем предприятием (принцип иерархии целей).

Например, целью отдела сбыта является выполнение плана по продажам; целью работы отдела маркетинга может быть повышение лояльности клиентов и т. д.

Если целей много, то имеет смысл представить их в виде табл. 2.2.

Таблица 2.2. Пример формулирования маркетинговых целей предприятия.

Цель	Сроки	Важность цели	Потребность в инвестициях	Ответственный
Достичь в 200... г. оборота компании $	30 декабря	Очень важно	Инвестиции необходимы в оборотные средства
Достичь рыночной доли компании 20%	30 декабря	Важно	То же
Достичь узнаваемости бренда компании 80%	30 июня	Важно	Инвестиции в рекламу
Выйти на региональный реализовать продукцию в объеме $	1 мая	Очень важно	Инвестиции в сбыт, исследования и продвижение
Вывести новую марку компании и достичь объема реализации $ и уровня узнаваемости %	1 февраля	Важно	Инвестиции в производство, маркетинг и сбыт
Провести аудит сбыта и маркетинга	Январь	Очень важно	Расходы на организацию аудита
Всего потребность в инвестициях

Цели подразделений не должны быть антагонистичными и должны
быть согласованы по времени.

Для достижения цели последняя делится на задачи — более мел-
кие цели, выполняемые в определенной последовательности. Задачи
выполняют специалисты, обладающие соответствующими знаниями
и навыками. Задачи характеризуются сложностью, повторяемостью и
интенсивностью работы.

Структура предприятия — это логическая система, состоящая из
вертикальных и горизонтальных элементов и связей между ними, по-
строенная таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Таким образом, структура должна соответствовать целям предприятия. Формирование структуры может осуществляться как на уровне
всей организации, так и путем создания временных организационных
структур — межфункциональных и проектных групп.

Построение организационной структуры предприятия является важной задачей на этапе создания компании. Структура предприятия пери-
одически меняется в зависимости от внутренних и внешних факторов.
Главное при создании структуры предприятия — понять, насколько она
соответствует требованиям рынка, т. е. в какой степени структура удобна для удовлетворения потребностей потребителей, с одной стороны,
и насколько она экономична для самого предприятия — с другой.

Многие современные крупные организации имеют вертикально
и горизонтально интегрированные структуры, представляя собой
холдинги или корпорации. Однако на определенном этапе развития интегрированных структур их руководство сталкивается с тем,
что управляемость созданной структуры теряется, так как каждое
предприятие «тянет одеяло на себя». Устойчивость объединения падает — и возрастает риск отделения дочерних фирм. Чтобы исключить
данную ситуацию, многие высшие руководители корпораций занимают
в своих «дочках» разные должности. Например, в одной организации
руководитель является генеральным директором, в другой — первым
заместителем, в третьей — президентом. «Бывает, что персонал таких
компаний даже не знает, кто же все-таки в холдинге главный, — говорит президент корпорации "Петербургская недвижимость" Мак-
сим Шубарев. — Отсутствие четкой и прозрачной структуры, дающей
понять, какую роль и место занимает каждая фирма в объединении,
вводит в заблуждение также партнеров и клиентов». Выяснилось, что банки и стратегические инвесторы не желают вкладывать инвестиции
в проекты холдингов, поскольку у последних нет четкой структуры и
непонятно, куда уходят деньги. «Структура корпорации должна быть
ясной и четкой, содержать минимальное количество промежуточных
звеньев, обеспечивать максимальную рентабельность и способствовать подготовке менеджеров для дальнейшего развития. При этом она
должна быть гибкой, чтобы соответствовать изменениям, происходящим на рынке», — убежден Максим Шубарев.

Под технологией' в общем смысле подразумевается совокупность
средств, процессов и операций, направленных на решение конкретной
задачи. Эти задачи не обязательно относятся только к производственным подразделениям. В такой же степени технология относится и к за-
дачам в области финансов, сбыта, закупок, маркетинга и т. д. Задачи и
технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает
использование конкретной технологии.

Например, наиболее значимым компонентом производственной технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы
преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Производственные процессы можно разделить на следующие типы:

• основные,непосредственно направленные на изготовление продукции и ее реализацию;

• вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента
для нужд производства, ремонт технологического оборудования
и т. п.);

• обслуживающие, предназначенные для перемещения (транс-
портные процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т. п.;

• управленческие, благодаря которым разрабатываются и принимаются решения, производятся планирование, регулирование и
координация хода производства, контроль, анализ и учет проделанной работы.

В последнее время большое внимание уделяется регламентации
процессов, основанной на научном подходе к управлению, разработанном Ф. Тейлором. Данный подход состоит в том, что работа
может быть выполнена наиболее производительно, если ее разделить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной части
работы.

Если производственные процессы традиционно отлажены, то процессы в сфере реализации изготовленной продукции, а также ин-
формационные процессы до сих пор являются болевыми точками
предприятий. Так, многие компании постоянно перестраивают систему сбыта своей продукции, добиваясь повышения ее эффективности.

Любой процесс характеризуется набором показателей (рис. 2.3):

ü входные показатели;

ü процессные (текущие) показатели;

ü выходные показатели.

Показатели процесса

На выходе: Удовлетворенность клиентов; Удовлетворенность сотрудников.

Текущие показатели: Показатели качества; Показатели производительности; Финансовые показатели; Показатели оборачиваемости; Показатели оценки работы персонала; Показатели загрузки производства; Уровень запаса сырья и произведенной продукции.

На входе: Ø Требование клиентов; Ø Работа конкурентов; Ø Возможности поставщиков; Ø Финансирование закупки; Ø Мотивация сотрудников; Ø Загруженность производства.

Рис. 2.3. Основные показатели процесса предприятия.

Поскольку показателей, характеризующих все процессы, протекающие на предприятии, может быть чрезвычайно много, нужно
определить только те критерии, которые необходимы для объектив-
ной и конкретной оценки работы предприятия. С этой целью можно
воспользоваться рекомендациями, изложенными в стандарте ISO
9000:2000.

Персонал в организациях характеризуется:

• иерархией, определяемой занимаемой должностью;

• отношением к собственности предприятия;

• отношением к работе (мотивацией);

• личностными характеристиками (возраст, пол, образование, способности и т. д.);

• профессиональными характеристиками (квалификация, знания, опыт и т. д).

Требования к сотрудникам зависят от четырех факторов:

• важности работы;

• сложности работы;

• интенсивности работы;

• уровня ответственности.

Базовые требования к сотрудникам можно разделить на три группы:

• профессиональные данные (квалификация, места и должности

предыдущих работ, карьерные планы, когда и сколько зарабатывал, личные достижения, базовое и дополнительное образование,

знание иностранных языков и ПК);

• личностные данные (биография, пол, возраст, семейное положение, уровень культуры речи и поведения);

• психологические данные.

В табл. 2.3 представлены некоторые требования к маркетологам, занимающимся анализом и взаимодействием с субъектами рыночной среды.

Для создаваемого предприятия важным этапом является организация найма персонала. При этом предприятию нужны разные сотрудники — как по квалификации, так и по своим личностным характеристикам.

Потребность в сотрудниках можно разделить на две категории:

• требуются сотрудники, обладающие нестандартностью мышления, креативные, способные принимать на себя риски, думающие о карьере;

• требуются сотрудники, имеющие конкретную специальность, обладающие способностью длительное время выполнять повторяю-
щиеся операции, мало заинтересованные в карьерном росте.

Далее представлены основные характеристики разных типов специалистов, работающих на предприятии, которые можно отнести к той
или иной категории.

Таблица 2.3. Требования к маркетологам

Маркетолог должен быть	Маркетолог должен знать	Маркетолог должен уметь
Целеустремленным Работоспособным Организованным Уверенным Активным Жизнерадостным Тактичным Энтузиастом Честным Методичным Аналитически мыс­лящим Проницательным (интуитивным) Динамичным Коммуникабельным Самостоятельным Инициативным Эрудированным	Теорию стратегического и оперативного маркетинга Товары компании: технологию; особенности; заменители Покупателей: их типы; потребности; возможности; их отношение к товарам; типы принятия решений о покупке Конкурентов: сильные стороны; слабые стороны Финансовые вопросы Методы планирования дея­тельности Методы прогнозирования Методы продвижения Методы исследования рынка и обработки данных Программные продукты в области маркетинга и CRM	Составлять маркетинго­вые отчеты Проводить исследования рынка Формировать маркетин­говую политику пред­приятия Составлять бизнес-план и план маркетинга Презентовать Убеждать Планировать (правильно расставлять приоритеты) Общаться с клиентами Принимать на себя ответственность Со вкусом одеваться

Менеджер — генератор идеи: нестандартность мышления, высо­кий энергетизм, высокий интеллект, позитивная агрессия, активность, склонность к риску.

Предприниматель:

• мотивация: иметь свое дело, быть в финансовом отношении неза­висимым, быть признанным;

черты характера: новаторство, психологическая устойчивость, склон­ность к риску.

Менеджер производства: информированность, реалистичность, ком­муникабельность, умение управлять собой и другими.

Менеджер-коммерсант: гибкость, решительность, умение рисковать, творческое мышление, умение убеждать, коммуникабельность, умение добиваться доверия.

Менеджер-администратор: самоорганизованность, самоконтроль, знание людей, умение организовать работу и контроль.

Служащий-руководитель:

• мотивация: иметь ограниченную ответственность, иметь возмож­ность менять работу, уделять больше времени личной жизни;

• черты характера: важен престиж специалиста, себя оценивает в соответствии с рыночной стоимостью, целеустремленность, комму­никабельность, карьеризм.

Служащий-исполнитель:

• мотивация: не имеет мотивации роста, служебная отрешенность, ориентация на оценку окружающих, занятость личной жизнью;

• черты характера: неуверенность в нестандартных ситуациях; кон­серватизм.

Одним из важных элементов работы с персоналом является анализ и учет мотивационных факторов каждого сотрудника предприятия. Управление мотивацией позволяет существенно повысить отдачу каждого сотрудника.

Мотивы — эмоции, порывы, побуждения и желания, которые ориен­тируют человека на определенное поведение.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Структура мотива:

• потребностной блок, включающий в себя биологические, духов­ные и социальные потребности;

• блок внутреннего фильтра, который включает в себя предпочте­ния, интерес, склонность, оценку своих возможностей (самооцен­ку);

• целевой блок, в который входят потребности и процесс их удо­влетворения.

Потребность — психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека (М. Мескон).

Потребность — состояние, ощущаемое базовой неудовлетворенно­стью, связанной с условием существования (Ф. Котлер).

Другими словами, потребность есть состояние недостаточности, т. е. потребность идет от нужды (нехватки чего-либо), когда последняя принимает конкретные формы.

Мотив является поведенческим проявлением потребности и скон­центрирован на цели (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Упрощенная модель мотивации поведения через удовлетворения потребностей.

Можно выделить следующие основные мотивы, играющие роль при создании системы стимулирования сотрудников:

• мотив выгоды (справедливое материальное вознаграждение, со­циальные льготы и т. д.);

• мотив снижения риска (чувство уверенности в отношении свое­временного получения стабильной зарплаты и сохранения здоро­вья);

• мотив признания окружающими (престиж, статус) — стремление добиться определенного статуса в глазах окружающих;

• мотив удобства (расположение места работы рядом с домом, удобный режим работы, комфортные условия труда и т. д.);

• мотив свободы (возможность быть самостоятельным в принятии определенных решений, творчество);

• мотив познания (возможность получать новые знания);

• мотив самореализации (потребность в достижении собственных жизненных целей).

Для каждого человека существует своя приоритетность в мотивах. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ас­социируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Ступени мотивации работника в процессе его трудовой деятельности показаны на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Мотивационная модель Черчилля, Форда и Уолкера.

Согласно данной модели, работник соотносит затраченные усилия с уровнем получаемого вознаграждения, в результате чего у него воз­никает определенное удовлетворение или неудовлетворение, которое, в свою очередь, влияет на мотивацию. Поскольку потребности вызы­вают у человека стремление к их удовлетворению, предпринимате­ли должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности одновре­менно с достижением целей организации. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Важно отметить, что мотивационная модель Черчилля, Форда и Уол­кера справедлива не для всех людей: одни производят усилий больше, чем получаемое вознаграждение (иногда их называют «трудоголика­ми»), другие — наоборот.

Мотивация в виде зарплаты также имеет ограничение. Работник, который достиг определенного уровня зарплаты, часто не склонен прилагать дополнительные усилия для ее увеличения. В этом случае предприниматель должен использовать другие мотивационные подхо­ды к удовлетворению потребностей работников.

Методы удовлетворения потребностей

Социальные потребности:

1) давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

2) создавайте на рабочих местах дух единой команды;

3) периодически проводите с подчиненными совещания;

4) не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят предприятию реального ущерба;

5) создавайте условия для социальной активности членов предприятия вне его рамок.

Потребности в уважении:

1) предлагайте подчиненным более содержательную работу;

2) обеспечьте им непрерывную обратную связь;

3) высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре­зультаты;

4) привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

5) делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

6) продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

7) обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1) обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и разви­тия, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3) поощряйте и развивайте творческие способности подчиненных.