Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании

Перечень факторов привлекательности рынка разрабатывается на основе исследований и оценки потенциала бизнеса. Отметим, что для принятия стратегических решений важно ставить цели и обосновать их с точки зрения возможностей их достижения и выбора альтернативных вариантов. Как уже упоминалось в п.2.2, необходимо проанализировать ответ на вопрос о желании компании работать на конкретном рынке, причём обоснования о долгой работе на выделенном рынке, или о величине рынка, или о работе конкурентов в этом направлении не являются достаточными, так как противоречат активной рыночной деятельности. Решение о выходе или о продолжении работы на конкретном рынке должно быть взвешенным и опираться на конкурентные преимущества, которые позволят опередить конкурентов и сэкономят ресурсы.

В общем случае, как указывалось в п.3.2, решение о выходе на новые рынки опирается на факторы привлекательности, т.е. потенциал рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании с учётом поставленных целей и возможностей самой компании. Для оценки привлекательности рынка можно использовать факторы, речь о которых шла в п.2.2 (таблица 5.2.1):

Таблица 5.2.1 – Факторы привлекательности рынка

группа факторов	оцениваемые факторы
конкурентные	- степень концентрации; - заменимость новой технологией;	- типы конкурентов; - изменение долей; - степени и типы интеграции;
финансовые и экономические	- маржинальный доход; - возможность экономии на масштабе и кривая опыта;	- барьеры входа и выхода (финансовые и нефинансовые); - возможности ликвидации;
технологические	- зрелость и уровень развития; - требуемые технологии производства;	- сложность технологии; - дифференциация; - патенты и права;
социально-политические	- социальные отношения и тенденции; - законы и государственное регулирование;	- влияние групп давления и представителей государства; - стремление к объединению и приемлемость обществом.

Основываясь на представленном в таблице перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где компания уже работает или где хочет работать. При этом необходимо базироваться на внешних данных по отношению к компании. Если отрасль признаётся привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала компании. Далее определяются ключевые факторы успеха по методике, описанной в п.3.3.

Согласно видению П.Друкера, при проверке стратегии на работоспособность следует оценить четыре положения (таблица 5.2.1):

Таблица 5.2.1 – «Спецификации» для обоснованной теории бизнеса

спецификация	суть
реальность предположений о внешнем окружении, миссии и основных способностях	компания может выявить благоприятную для себя возможность в результате оценки внешнего окружения; однако без наличия необходимых основных способностей ей будет трудно войти в игру, чтобы воспользоваться имеющимся преимуществом;
соответствие предположений в этих трёх областях друг другу	Это будет справедливо и при наличии миссии удовлетворения определённых потребностей покупателя при отсутствии внутренних способностей для решения этой задачи
понятность теории бизнеса и её принятие сотрудниками	Чтобы потребность в теории (стратегии) была понята всеми работниками организации, она должна быть очевидной с точки зрения того, как организация собирается реализовать своё видение будущего
постоянная проверка теории бизнеса	Необходимость постоянной проверки также следует сделать понятной всем, поскольку стратегическое планирование и разработка стратегий не должны быть разовыми мероприятиями, о которых можно забыть сразу после их проведения.

Чем прочнее общие показатели работы компании, тем меньше вероятность возникновения необходимости радикального изменения стратегии. Для того чтобы понять, когда теория бизнеса больше не адекватна и не работает, можно отслеживать «предупредительные сигналы», возникающие в случае:

- достижения организацией её первоначальных целей;

- быстрого роста организации (она удваивает или утраивает свой размер за относительно короткий период времени);

- неожиданного успеха или неудачи (самой организации или конкурента).

Кроме предложенной П.Друкером схемы, часто используются показатели работоспособности стратегии Томпсона и Стрикленда, речь о которых велась в п.1.3. Среди этих показателей отдельно следует отметить следующие:

- соотнесение темпов роста продаж компании и рынка;

- цена привлечения и удержания покупателей;

- соотнесение норм прибыли компании и конкурентов;

- тенденции изменения чистой прибыли, отдачи от инвестиций;

- улучшение ключевых показателей работы (например, снижение себестоимости, нормы производственных расходов и т.п.);

- имидж и репутация фирмы в глазах покупателей;

- лидерство по технологиям, инновациям, по качеству товара и др.

На основе получившихся значений показателей делается вывод о месте компании в конкурентной среде отрасли и адекватности стратегии фирмы условиям на рынке.

Кроме того, как указывалось в п.1.3, для проверки, верен ли выбор стратегии, следует проверять её на согласование с основными принципами, обозначенными в таблице 1.3.1.

Целью исполнения стратегии должен стать позитивный рост, который может быть достигнут за счёт концентрации усилий на углублении стратегической позиции, а не на её расширении или принятии дополнительных рисков. Углубление, согласно М. Портеру, означает придание действиям компании большей отчётливости, усиление «соответствий» и лучшее информирование о стратегии тех покупателей, которые способны её оценить. Далее он приводит мысль о том, что рост компании может ускориться благодаря проникновению в потребности и товарные номенклатуры, где она имеет отличие, - т.е. выделив ключевые компетенции и дифференцируясь. Выделяют следующие пути достижения роста:

- глобализация, которая согласуются со стратегией и открывает большие рынки (такие, как китайский и индийский) при использовании стратегии сфокусированных усилий.

- диверсификация и расширение деятельности на внутреннем рынке - создание самостоятельных подразделений, имеющих собственный бренд и свои особые виды деятельности, скорректированные с учётом местных условий.

Формирование корпоративной модели стратегического планирования

Разработка стратегических планов в большинстве школ базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования и является результатом обобщения практики стратегического планирования. Большая часть инструментов продолжает развиваться путём модификации и усовершенствования аналитического аппарата.

Инструменты представляют собой модели, т. е. упрошенные реальные процессы, недостатком которых называют то, что они многое игнорируют, упрощают, скрывают. Потому и существуют проблемы их использования.

Необходимо не только знать модель и методику работы с ней, но также учитывать погрешности и ограничения, чтобы снизить уровень ошибок. Наилучший эффект даёт использование целого ряда выбранных моделей в определённой последовательности.

Как известно, первым этапом при формировании стратегий является целеполагание. Напомним, что цели должны выводиться из того, во-первых, что представляет собой бизнес, во-вторых, каким он будет, и в-третьих, каким он должен быть. Они представляют собой стандарты, относительно которых измеряются результаты работы.

Согласно Томпсону и Стрикленду, цели и стратегия соотносимы: стратегические цели связаны с результатами, которые усиливают общую экономическую позицию и конкурентоспособность организации. Стратегия компаниисостоит из усилий и подходов к ведению бизнеса, используемых для удовлетворения покупателей, успешной конкуренции и достижения целей организации.

Сформулируем пять этапов разработки стратегического плана:

- разработка стратегического видения и миссии бизнеса,

- постановка целей,

- разработка стратегии для достижения целей,

- применение и осуществление стратегии,

- оценка результатов, мониторинг новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Первый этап проверяет, насколько чётко и понятно сформулировано видение бизнеса и миссия компании, исходя из которых (на втором этапе) формулируются стратегические цели. Отметим: эти цели ориентированы на результаты, отражающие возросшую конкурентоспособность и усилившееся экономическое положение, — такие результаты, как:

- завоевание дополнительной доли рынка;

- превосходство над конкурентами по качеству товаров, обслуживанию покупателей или товарным инновациям;

- достижение более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами;

- улучшение репутации компании в глазах покупателей;

- завоевание более прочных плацдармов на международных рынках;

- достижение технологического лидерства;

- получение устойчивого конкурентного преимущества;

- использование привлекательных возможностей роста.

На третьем этапе разрабатывается стратегия компании, формулированию которой помогут фундаментальные (стратегические) вопросы, обозначенные в п.1.1, охватывающие проблемы концентрации и диверсификации, путей достижения конкурентного преимущества и анализа опыта компании и конкурентов.

После этого анализируются существующие КФУ и определяются потенциальные, и проводится портфельный анализ (обычно – по матрице BCG – таблица 5.3.1):

Таблица 5.3.1 – Матрица BCG

		относительная доля рынка
		высокий	низкий
темп прироста рынка	высокие	«Звезда»: - оборонная стратегия; - осуществить повторные инвестиции в усовершенствование продукта, снижение цены; - завоевание бОльшей доли потребителей.	«Трудный ребёнок»: - стратегия «наращивания» путём значительных; - стратегия «наращивания» путём выкупа продуктов-конкурентов; - фокусировка усилий на нише рынка, в которой возможно доминирование.
низкие	«Дойная корова»: - стратегия «удержания» (доли на рынке); - инвестиции в модернизацию процесса производства и товаров; - удержание лидирующего положения по цене; - использование части прибыли для поддержания квадрантов «Трудный ребёнок» и «Звезда»	«Малоприбыльный продукт»: - стратегия «сбора урожая»: снижение до минимума всех затрат на поддержку; - фокусировка усилий на сегменте, где можно сохранить лидирующее положение; - сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.

Обозначим требования к соотношению бизнес-единиц в матрице БКГ:

- рост суммарного объёма прибыли от товаров-«Звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить падение прибыли от товаров квадранта «Дойная корова»;

- суммарная прибыль от товаров квадранта «Дойная корова» должна превышать затраты на товары квадранта «Трудные дети» и товары-«Звёзды»;

- бюджет маркетинга в основном (более 80%) расходуется на поддержку товаров-«Звёзд»;

- при анализе портфеля рассматривается не только положение продукта (или ассортимента, или стратегического подразделения) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке.

Таким образом, анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии

В то же время анализ с помощью матрицы БКГ всё чаще подвергается критике, т.к. имеет ряд ограничений:

- модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырём;

- требуется чёткое выделение рынка и/или его сегментов для определения темпов роста рынка и долей на рынке, что затруднительно;

- доля рынка предприятия зачастую может быть определена только экспертно;

- не всегда соблюдается закономерность связи между большей долей рынка и лучшими показателями прибыльности, так как большое влияние оказывает кривая опыта и особенности технологии;

- темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен: происходит сравнение в рамках одного портфеля, а не по отношению к конкурентам или рынку в целом;

- методика предполагает темп роста в виде определённой величины, например, повышения ёмкости рынка проникновения. В реальности компания может качественно развивать рынок и тем самым развивает потенциальные уровни ёмкости рынка;

- отдельные положения модели не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара становится менее жёсткой в отношении малоприбыльных продуктов, находящихся в стадии упадка: она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным).

- модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля.

Таким образом, данная модель не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля, но её можно использовать в качестве диагностического инструмента при формировании продуктовой стратегии.

Литература:

1. С. Холленсен Глобальный маркетинг. - Мн;»Новое знание», 2004, гл.4

2. Р. Гриффин, М. Пастей Международный бизнес.- СПБ.:2006, гл.1.

3. В.И. Черенков Международный маркетинг.-СПБ.:2003, гл. 1-2.

4. Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева Международный маркетинг. СПБ.:2001, гл.1.

5. М. Портер Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993, 896с.

6. М. Портер Конкуренция.-СПБ.:2003,часть 1-2.

7. И.Л. Акулич Международный маркетинг. - Мн.: 2006, гл.1.