Диагностика систем управления

Диагностика – это распознавание состояния изучаемого объекта по косвенным признакам. Диагностику можно рассматривать в двух аспектах: экономическом и управленческом.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации, с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение особенностей функционирования подсистем данного объекта.

Управленческая диагностика – это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмента организации, а также - на повышение ее эффективности.

Управленческая диагностика подразделяется на:

- организационную диагностику, которая включает диагностику организационной структуры управления и выявление проблемных зон менеджмента;

- функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;

- кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации.

Диагностика действующих систем управления состоит:

- в определении рациональности внутренних взаимосвязей между организационной, производственной, финансовой и управленческой структурами компании;

- в оценке существующей системы организации и управления производством;

- в выявлении проблемных зон организации в сфере ее взаимодействия с внешними условиями рынка и выработанной стратегии развития;

- в обосновании мероприятий по изменению структуры управления.

Понятие диагностики близко к понятию анализа. Но своеобразие диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных обследований. С другой стороны, по завершении исследования, диагностика позволяет проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу и сформировать окончательное представление об имеющихся проблемах в области менеджмента.

Диагностику следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования.

Диагностика позволяет решить следующие задачи:

- оценки состояния системы в условиях ограниченной информации;

- оценки эффективности функционирования и стабильности работы организации;

- определения возможных вариантов экономической динамики системы;

- оценки возможных последствий управленческих решений, направленных на устранение выявленных проблем;

- составления комплексной картины состояния организации.

По различным признакам можно привести следующие классификации диагностики:

1) По периодичности: единовременная и периодическая.

2) По содержанию: комплексная и тематическая.

3) По широте охвата: на уровне системы (предприятия) и на уровне подсистем (структурных подразделений).

4) По назначению результатов: диагностика оценки состояния системы управления, диагностика динамики режимов функционирования, диагностика экономических последствий управленческих решений.

5) По временным рамкам: диагностика существующих режимов функционирования системы управления и диагностика их перспективных режимов, с последующей выработкой общей концепции менеджмента организации.

Важной задачей диагностики системы управления является оценка общих результатов деятельности организации. Для этого используются следующие критерии:

1) Общая эффективность работы организации. Для расчета этого критерия используются следующие показатели:

- мера достижения целей организации;

- отношение результата к затратам;

- частные показатели эффективности, такие как эффективность использования основных средств, оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.

2) Выполнение плана экономического и социального развития. Расчетным показателем данного критерия является показатель напряженности плана по статьям.

3) Финансовая устойчивость функционирования организации. Это один из основных критериев эффективности деятельности. Показателями данного критерия могут быть трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости, рентабельность активов, коэффициент текущей ликвидности и т.д.

4) Соответствие технологического уровня и организации производства современным условиям. Определяющим показателем данного критерия является уровень производительности труда рабочего.

5) Достижение мирового уровня по качеству и себестоимости продукции. Показателем, характеризующим этот критерий, является уровень конкурентоспособности продукции.

6) Решение социальных проблем коллектива. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворенности коллектива в социально- бытовом отношении, а также уровень травматизма на производстве.

7) Соответствие деятельности организации требованиям экологии.

Данные критерии позволяют оценить деятельность организации, выявить узловые проблемы и определить направления дальнейшего анализа для нахождения резервов повышения эффективности.

5. Определение эффективности систем управления

Эффективность исследования – это соразмерность использованных ресурсов на проведение исследования и результатов, полученных от него.

Факторы, определяющие эффективность исследования, делятся на факторы исследовательского потенциала управления и принципы его использования.

Факторы исследовательского потенциала управления можно представить по трем группам: факторы методологической готовности; факторы наличия и структуры ресурсов; факторы организационных возможностей.

Методологическая готовность проявляется в наличии цели и миссии исследования. Цель должна быть научно обоснована, а миссия, обеспечивающая последовательное движение к цели, должна отвечать на вопросы: зачем проводится исследование, возможно ли достижение цели? Методологическая готовность определяется также концепцией развития организации, разработанной по цели и миссии. Это комплекс положений, отражающих тенденции развития. Большое значение имеют также опыт исследования, его информационная база, а также выбор методов исследования.

Следующая группа факторов – наличие и использование ресурсов. Любое исследование нуждается в следующих ресурсах:

- ресурсы персонала;

- экономические;

- материально-технические;

- информационные;

- фактологические;

- временные.

Исследовательский потенциал управления включает в себя и организационные возможности проведения исследования. Они проявляются в наличии необходимой организационной культуры, типа организации, ее инфраструктуры и позитивного организационного опыта, а также интеллектуального потенциала менеджера или исследователя.

Эффективность исследования в значительной мере зависит от принципов его построения и осуществления. Принцип – это правило, которому следуют при осуществлении той или иной деятельности. Существуют следующие принципы обеспечения эффективности исследования:

1. Принцип объективности. Согласно ему, любое исследование должно искать объективные связи и зависимости. Принцип объективности – это принцип сопоставления факторов с объективной реальностью.

2. Принцип системности – это принцип поиска и определения связей, целостности, сопоставления свойств, нахождения границ внутренней и внешней среды.

3. Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии.

4. Принцип целеустремленности означает, что любое исследование должно иметь определенную цель.

5. Принцип «обгонять не догоняя» означает, что: любое исследование необходимо строить на достигнутом, не надо тратить время и усилия на повторные решения, идти вперед, опираясь на известное и проверенное.

6. Принцип свободы мышления определяет необходимость снятия ограничений в полете мысли, идей и фантазии.

7. Принцип управления мышлением означает, что, как всякий процесс, мышление должно быть не стихийным, а управляемым процессом.

8. Принцип качественной и количественной определенности исследования заключается в том, что исследования надо проводить, опираясь на количественные показатели, но, при этом не терять совокупность качеств изучаемых явлений, определяющую их суть и особенности.

9. Принцип фактологического обеспечения исследования заключается в том, что исследование необходимо строить на фактах и отбирать факты соответствующим образом.

10. Принцип реализации креативного образования менеджера, которое формируется в образовательных процессах, закрепляется в практической деятельности и развивается в процессах исследования.

11. Принцип опоры на исследовательское мышление менеджера реализуется в том, что исследование преследует цель не только найти удачное решение проблемы, но и научить менеджера мыслить эффективно и инновационно.

12. Принцип трудоемкости заключается в том, что всякое исследование должно быть рассчитано по трудоемкости его проведения. От этого зависти и его организация, и рациональное использование ресурсов и эффективность.

Дисциплина «Теория организации»

1. Исторические модели организации.

2. Типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная)

3. Матричная организационная структура.

4. Структура и типология Генри Минцберга.

5. Функции и цели организации.

6. Организация, как обучающая система. Теория Сенджа.

7. Информация в организационном процессе.

1. Исторические модели организаций
Организационный процесс Ф.У. Тейлора

Измельчение производственных операций, хронометраж, рационализация, оптимизация трудового процесса - те ключевые направления, усилия по которым составляют основу повышения производительности труда.

Ф.У. Тейлор представляет организацию из двух составляющих: руководителей и исполнителей. При этом исполнитель не может знать, что ему нужно делать, об этом ему расскажет управляющий. Процесс труда максимально измельчается на простейшие элементы с целью задания работнику наиболее оптимального режима исполнения.

Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям.

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».

Значительность вклада Ф. Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического метода к совершенствованию управления производством.

«Организация – машина» (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик).

Анри Файоль является основоположником административной школы управления. Именнно он впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

В основе административной теории А.Файоля «формальная организация» – административная «пирамида» с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса - планирование, координация, контроль.

Организация – прежде всего инструмент, а человек - ее «винтик», который никого не интересует как личность. Это абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.

Одним из основных принципов признается необходимость соответствия людей структуре. Сначала необходимо разработать соответствующую организационную структуру, а затем принимать меры для поиска подходящих людей.

Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик развили теорию административного управления А. Файоля в части конкретизации организационных принципов и методов построения организации. Данные исследователи выступали активными сторонниками использования в организации принципа единоначалия, поскольку, как они считали, организации, возглавляемые одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Однако придерживаясь «принципа единоначалия», Л. Гьюлик и Л.Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации. Тем самым, фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.