Последовательность разработки и создания организационной структуры управления проектом

Общего алгоритма разработки организационной структуры управления проектом нет, однако существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответствии с общими принципами построения организационных структур управления проектами, которые заключаются в следующем:

● соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

● соответствие организационной структуры содержанию проекта;

● соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

При этом следует понимать, что указанные три принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

● штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

● положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции;

● методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

– требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

– график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, его обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков (рис. 4).

В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная общая последовательность может приобретать свои специфические технологии.

Основы планирования проекта.

В управлении проектом планирование является организационным началом процесса реализации проекта. Сущность планирования проекта состоит в обосновании целей и средств их достижения на основе выявления ресурсов, определения комплекса работ, эффективных методов и средств, необходимых для их выполнения, и установление взаимодействия организаций — участников проекта. Процесс разработки планов охватывает все этапы проектного цикла: создание концепции проекта; выбор стратегического решения относительно выполнения проекта и разработка деталей проекта, в частности приведение в порядок контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, завершение проекта. На этапе планирования проекта определяют все необходимые параметры его реализации - продолжительность (вообще и за отдельными работами), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов и технологического оборудования, а также привлечение к проекту других организаций. Принятые решения относительно этих параметров должны обеспечить реализацию проекта в заданные сроки с минимальными затратами ресурсов и высоким качеством выполнения работ.

Планирование проекта – это процесс формирования решений, определяющих порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его использованию.

Понятие «план» имеет много значений, в него часто вкладывается различный смысл.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

● планирование содержания проекта и его документирование;

● описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;

● составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

● определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

● расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

● оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

● расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;

● планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;

● составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

● создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

● планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

● организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

● подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

● планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

● идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

● планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

● планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д.

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый критический путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети.

В методологии управления проектами сформированы три фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для любого из них может быть разработан соответствующий план.

На концептуальном уровне управления определяют цели и задачи проекта; рассматривают альтернативные варианты действий для достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов каждого варианта; определяют концептуальные направления реализации проекта, в частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения; предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также потребности в ресурсах.

На стратегическом уровне управления определяют целевые этапы и основные направления работы, которые характеризуются сроками материализации объектов и производственных мощностей, объемами выпуска продукции; этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ, снабжение продукции (оборудование), подготовки фронта работ; планируют кооперацию организаций-исполнителей; выявляют потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Основное назначение стратегического плана — показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильную внешнюю и внутреннюю среду и фиксированные цели для проектной команды, обеспечивает общее видение проекта. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, который дает возможность распределить работу между подразделениями проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.

Для целей стратегического планирования часто используются методы SWOT-анализа.

На тактическом уровне управления разрабатывают текущие и оперативные планы. Текущие планы уточняют сроки выполнения комплексов работ по годам и кварталам и потребности в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю или сутки по комплексам работ.

Планы можно детализировать по функциям управления и степени охвата работ. Функциональный план разрабатывают на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектирование, снабжение материалами и оборудованием, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняет одна организация.

Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описания работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей проекта;

проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

● определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

● распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

● обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги.

Типичные ошибки планирования и их последствия.

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно и сам факт выполнения, зависит от результатов тестовых испытаний или успехов /неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой, достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты своей деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния (например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Документирование плана проекта.

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

План проекта может включать следующие основные разделы:

● краткий обзор проекта;

● введение;

● цели и ожидаемые результаты проекта;

● стратегия;

● объем работ;

● организационные связи;

● ссылки на внешние документы;

● структура проекта;

● роли и ответственность;

● процесс управления проектом;

● обзоры и утверждения;

● комплекс работ;

● работы проекта, оценка объема работ и квалификации;

● внешние задачи;

● возможные изменения;

● график работ;

● график работ по этапам;

● список вех;

● ресурсное обеспечение;

● персонал;

● оборудование;

● средства;

● прочее;

● финансирование;

● история финансирования подобных проектов;

● бюджет;

● план затрат;

● фонды;

● предположения;

● ограничения, риски и неопределенности проекта;

● зависимости от внешних проектов/событий;

● риски и неопределенности;

● процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть по возможности решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Сетевое планирование.

Поиски более эффективных способов планирования сложных процессов привели к созданию принципиально новых методов сетевого планирования и управления (СПУ).Системы сетевого планирования и управления являются комплексом графических и расчетных методов, организационных мероприятий и контрольных приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок.

Т.о., система методов СПУ – система методов планирования и управления разработкой крупных народнохозяйственных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства, новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом ОФ путем применения сетевых графиков.

Система СПУ позволяет:

● формировать календарный план реализации некоторого комплекса работ;

● выявлять и мобилизовывать резервы времени, трудовые, материальные и денежные ресурсы;

● осуществлять управление комплексом работ по принципу «ведущего звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;

● повышать эффективность управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями работ.

Наиболее разработанной в настоящее время является система СПУ, в которой в состав входной информации включаются только данные о временных параметрах и отсутствуют данные о стоимости работ и ресурсах, т.е. система, с помощью которой производится оптимизация по времени процесса выполнения комплекса работ, описываемых одной сетью.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график, представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отображаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Работами называются любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Различают следующие виды работ:

● действительная работа – протяженный во времени процесс, требующий затрат ресурсов (сборка изделия, испытание прибора и т.д.);

● ожидание – протяженный во времени процесс, не требующий затрат труда (процесс сушки после покраски, твердение бетона);

● фиктивная работа (зависимость) – логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующими затрат труда, мат. ресурсов или времени. Она указывает, что возможность одной работы непосредственно зависит от результатов другой. Продолжительность такой работы равна нулю.

Работа в сетевом графике изображается стрелкой.

Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. Каждое событие может быть отправным моментом для начала последующих работ. В отличие от работы, имеющей, как правило, «протяженность» во времени, событие представляет собой только момент окончания работы (или работ).

Событие в сетевом графике изображается кружком или другой геометрической фигурой.

Любое промежуточное событие, за которым непосредственно начинаются данные работы (работа), называется начальным (обозначается индексом i).

Любое промежуточное событие, которому непосредственно предшествуют данные работы (работа), называется начальным (обозначается индексом j).

Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным (обозначается I).

Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим (обозначается символом С).

Любая последовательность работ в сетевом графике, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем. В сетевом графике следует различать несколько видов путей:

● от исходного события до завершающего события – полный путь;

● от исходного события до данного – путь, предшествующий данному событию;

● от данного события до завершающего – путь, последующий за данным событием;

● между двумя какими-либо промежуточными событиями i и j – путь между событиями i и j;

● путь между исходным и завершающим событием, имеющий наибольшую продолжительность – критический путь. Критическими называют также работы и события, расположенные на этом пути. Критический путь имеет особое значение в системе СПУ, так как работы этого пути определяют общий цикл завершения всего комплекса работ, планируемых при помощи сетевого графика. И для сокращения продолжительности проекта необходимо в первую очередь сокращать продолжительность работ, лежащих на критическом пути.

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

1. В сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события.

2. В сетевом графике не должно быть «хвостовых» событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа.

3. В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, т.е. путей, соединяющих некоторые события с ними же самими.

4. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой.

5. В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие.