Эластичность спроса по доходу.Эластичность спроса по цене. Факторы ценовой эластичности

Под эластичностью понимается мера реакции одной переменной на изменение другой, выраженная как отношение процентных изменений. Например, при изменении цены эластичность спроса (е) равна:Е = Процент изменения спроса /Процент изменения цены. Таким образом, эластичность спроса по цене есть отношение процентного изменения величины спроса на товар к процентному изменению его цены. Спрос считается эластичным, когда величина спроса изменяется в больших размерах, чем меняются цены. Эластичность предложения по цене – отношение процентного изменения величины предполагаемого товара к процентному изменению его цены. Она рассчитывается по той же методике, что и эластичность спроса, в основе которой лежит правило средней точки. Определяющим элементом эластичности предложения является мобильность факторов производства предлагаемого товара, их способность быстро перестроиться на производство другого товара при понижении цены на первый. В этом случае предложение считается эластичным. Но, как правило, в короткий период времени производитель не успевает организовать новое производство в ответ на изменившуюся ситуацию на рынке. Это не означает, что при резком увеличении цены количество предлагаемых товаров не увеличится: даже за короткий период времени производители могут лучше использовать производственные мощности, увеличить продолжительность рабочей недели, выплачивать сверхурочные и пр., что приведет к увеличению предложения и определит высокую эластичность. Но по ряду товаров и услуг предложение в короткий период времени совершенно неэластично. Эластичность спроса по доходу связана с изменением потребностей в товарах и услугах при росте или снижении доходов. В развитых странах рост доходов приводит к возрастанию потребностей в услугах, предметах роскоши, а в развивающихся-в товарах длительного пользования. Эластичность спроса по доходу (Е_d) определяется как процентное изменение количества продукции, на которую предъявляется спрос, к процентному изменению дохода: Эластичность спроса по доходу на различные товары различна. Для товаров, спрос на которые с ростом доходов падает - это товары низкого качества.Для товаров качественных - чем больше товар нужен семье, тем меньше его эластичность. Так, эластичность спроса по доходу на товары первой необходимости может быть очень высока при низком уровне дохода и снижаться при увеличении дохода. Значение эластичности зависит и от уровня доходов конкретной социальной группы. Предложение, поскольку оно связано с изменением производственного процесса, медленнее адаптируется к изменению цены, чем спрос. Поэтому фактор времени является важнейшим в определении показателя эластичности. Обычно при оценке эластичности предложения.

76. Роль факторов макро- и микросреды и их влияние на развитие предприятия (организации). Понятие внешней среды предприятия складывается из двух составляющих - факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда включает факторы, которые косвенно влияют на деятельность предприятия и определяют его долгосрочные решения. К факторам макросреды следует отнести: Изменение экономического потенциала страны, стадия делового цикла, процентная ставка и курс национальной валюты, денежная масса в обращении, инфляция и темпы ее роста, контроль за ценами и заработной платой, цены на все виды ресурсов, инвестиционная политика. Политические: налоговое законодательство и политика правительства, антимонопольное, природоохранное и внешнеэкономическое законодательство. Технологические: расходы на НИОКР из разных источников, государственная политику в области НТП. Социальные: демографическая структура населения и его платежеспособность, социальная мобильность и активность населения, религиозные и национальные традиции.Основные факторы микросреды. Основная цель любой фирмы - получение прибылей. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий. 1. Фирма. При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга должны учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы: высшее руководство, финансовая служба, службаНИОКР, служба материально-технического снабжения, производство, бухгалтерия и т.д. Для разработчиков маркетинговых планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы. 2. Поставщики. - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры. 3. Маркетинговые посредники. - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. В рамках микросреды выделяют конкурентов - анализ их действий, оценка текущей стратегии и реальных возможностей, изучение сильных и слабых сторон позволит предприятию определить конкурентную позицию; поставщики и покупатели, финансовое положение которых определяет движение финансовых ресурсов, возможность их использования для краткосрочного финансирования; банки и другие финансовые организации, политика и интересы которых влияют на вид и размер источники финансирования.Чтобы эффективно воздействовать на внешние факторы, необходимо задействовать внутренние возможности предприятия. Наиболее важными внутренними факторами являются размеры предприятия, характер деятельности, целевые стратегические ориентиры. Они существенно влияют на организацию финансовых потоков. На этом этапе финансовые менеджеры должны применять соответствующий финансовый инструментарий: микроэкономическая финансовое планирование, прогнозирование, стратегический и финансовый анализ (в частности СВОТ-анализ, что охватывает анализ слабых и сильных сторон предприятия, рисков и дополнительных шансов), статистические методы и экономико-математическое моделирование.

77. Инструментарий менеджмента, воздействующий на внешнюю среду в рамках производственной, товарной, ценовой, коммуникационной и кадровой политики. Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-раз­ному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении кото­рой она находится. С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попы­таться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмот­рим более подробно эти два типа стратеги. Внутренние стратегии. Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реагировании на изменения параметров внеш­ней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специали­зации снизится, организация разнообразит направления своей дея­тельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людь­ми, принимающими решения. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство .Сглаживание. это является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­газинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устра­иваются распродажи, которые производятся для того, чтобы сни­зить ущерб от неминуемого снижения доходов. Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распреде­лять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. На­пример, администрация школы бизнеса может вводить нормиро­вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. Внешние стратегии.Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организация­ми каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как иссле­дование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти сум­мы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработ­ка приверженности к марке их продукции, снижение конкурент­ного давления и стабилизация спроса. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрак­тах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего ок­ружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выбо­рочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, стал­кивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут на­значать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений. Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, ког­да организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных пред­приятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео­пределенности параметров внешней среды за счет ослабления кон­куренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управле­ния внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил.

78. Подходы к формированию логических цепочек. Для бесперебойного функционирования логистических цепей различной длины и назначения, оказывающих услуги по управлению и обеспечению материальных потоков, необходимо иметь и соответствующее обеспечение. От полного и рационального обеспечения во многом зависит эффективность и ритмичность работы обслуживающих предприятий, организаций и фирм. Такое обеспечение должно быть комплексным - от правового до информационного и технического.Из данных, приведенных в главах II, III и IV, можно установить, что различные составляющие логистических цепей активно взаимодействуют в процессе материального, информационного и денежного потока. Отсюда вытекает важная особенность интегрированного подхода к выработке стратегии логистизации и учета всестороннего эффекта тесного взаимодействия отдельных составляющих логистических цепей. Применение такой комплексной концепции дает более ясное представление о логистизации, хотя в настоящее время мы пока не располагаем исчерпывающими и достаточно надежными данными в области организационного решения сложных корпоративных проблем, их структуризации и совместного функционирования.При традиционном подходе к управлению каждое звено логистической цепи имеет собственную систему управления, ориентирующуюся на собственные цели и критерии эффективности. Выходной материальный поток каждого предыдущего звена логистической цепи, сформированный под воздействием системы управления данного звена с учетом его целей и критериев, является входным для последующего звена. Результирующим материальным потоком всей логистической цепи является выходной поток последнего звена. Его параметры получаются в результате независимых управляющих воздействий, осуществляющихся последовательно в каждом из звеньев логистической цепи. Поэтому с точки зрения общих целей управления они являются спонтанными.

При логистическом подходе управляющие воздействия прилагаются со стороны единой логистической системы управления к новому объекту управления - сквозному материальному потоку. Эти управляющие воздействия формируются исходя из общих целей и критериев эффективности исследуемой логистической цепи, так что параметры выходного материального потока оказываются вполне предсказуемыми.

79. Корректировка параметров системы управления в зависимости от состояния деловой среды. Управлять – значит приводить объект управления в целевое состояние. Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов. Аналогично произ­водственным процессам на основные, вспомогательные и обслужи­вающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управ­ленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогатель­ным — все те, которые создают нормальные условия для протека­ния основных и обслуживающих процессов: изготовление, приоб­ретение или ремонт средств технического оснащения и т.п. Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр п а р а м е т р о в контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр ц е л е й. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.Пересмотр с т р а т е г и и предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее с т р у к т у р е или в системе и н ф о р м а ц и о н н о г о обеспечения, либо же в ф у н к ц и о н а л ь н ы х системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных о п е р а ц и й и п р о ц е с с о в. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

80. Основные методологические принципы, операции методы формирования организационно-деловой структуры предприятия. Формирование организационных структур управления предприятием. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике­­­. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям1:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.Существуют взаимодополняющие методы:Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

81.Предмет и методы организационного поведения. Организационное поведение (ОП) как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины.Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность. Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных способов управления в условиях конкурентноспособной среды функционирования. Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы и методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования. ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления, в условиях конкурентной среды.Методы исследования ОП: При исследовании организационного поведения употребляются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (исследование документов), наблюдения и опыты..Объекты исследования организационного поведения:* поведение индивидов в организации;* трудности межличностных отношений при содействии двух;* динамика отношений внутри малых групп;* возникающие межгрупповые дела;* эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов; организации как целостные системы, базу которых образуют внутриорганизационные дела.

82. Объект и предмет организационного поведения. Организационноеповедение (англ. organizational behaviour) — систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации. Организационное поведение — базисная научная дисциплина о причинах и факторах поведения людей в организации; область научных исследований, при которых используют теорию, методы и принципы различных дисциплин, с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей, поступков при работе в группах и в целой организации. К понятиям, требующим уточнения, относится «поведение». В отличие от активности биологических систем, поведение человека выступает как направленная на другого активность личности, особая форма индивидуальной деятельности, связанная со взаимоотношениями людей и обусловленная культурой. Поведение направлено на удовлетворение потребностей, интересов субъектов и регулируется общественными и групповыми нормами, правилами, образцами. Обоснованием правомерности использования термина «поведение организации» служит признание организации как живой саморазвивающейся, целенаправленной сложной системы, для развития которой необходимы ресурсы. Поведение как система взаимосвязанных реакций для приспособления к среде в нравственном значении измеряется поступком. Поступок есть «специфически человеческое выражение и концентрация социальной практической деятельности», обладающий достоинствами рациональности и ответственности и подлежащий оценке. Рациональное и эмоциональное в поступке тесно взаимосвязаны. Поступок может совершаться на основе чувства долга или осознания своей ответственности, но он всегда связан с принятием решения и, уже поэтому, выходит за рамки привычного поведения. Совокупность поступков позволяет оценивать «линию поведения». Если организацию рассматривать как объединение людей, действующих во имя достижения общей цели и несущих ответственность перед субъектами совместной деятельности и обществом, то вполне правомерно использовать понятие поведение организации. Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.Объекты изучения организационного поведения: поведение индивидов в организации; проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»); динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных); возникающие межгрупповые отношения; организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения. Организационное поведение изучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются: 1. Выявление поведенческих отношений между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами.2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников. 3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. 4. Объяснение поступков людей в определенных условиях. 5. Умение предвидеть ситуацию. 6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.Социальное воздействие осуществляется путем:- целенаправленного формирования персонала организации;- морального стимулирования работников;- использования методов управления индивидуальным поведением;- осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности. При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты. 83.Анализ стиля управленческого поведения. Характеристика стилей управленческого поведения. Результаты деятельности и стиль поведения. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.Стиль руководства - типичная для руководителя система приёмов воздействия на подчиненных.К. Левином были выделены три основных стиля управления.1. Авторитарный.2. Демократический 3. Либеральный. Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.Характерные черты авторитарного стиля:• догматичность руководителя;• отсутствие доверительности к подчиненным;• запреты;• жесткая требовательность к подчиненным;• угроза наказания;• позиция руководителя - вне коллектива;• связи между подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под контролем руководителя;• официальная дистанция между руководителем и подчиненными;• мелочная опека;• оценка носит субъективный характер;• эмоции в расчет не принимаются;• расходуется много времени и энергии на поиск и «распекание» виновных. Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Стиль руководства - типичная для руководителя система приёмов воздействия на подчиненных.К. Левином были выделены три основных стиля управления.1. Авторитарный2. Демократический 3. Либеральный .Стиль взаимодействия (межличностного) – важнейший компонент, указывающий на то, как человек взаимодействует с окружающими его людьми. Стиль общения – конкретная характеристика выражения индивидуальной, устойчивой формы коммуникативного поведения человека, проявляющаяся в любых условиях его взаимодействия с окружающими.Стиль жизни – стратегия для достижения индивидуальных ценностей и чувств в мире, в котором каждый индивид должен жить так, чтобы добиваться поставленных личных целей. Выделяют три стиля жизни – альтруистический,индивидуалистический, икарический. Стиль деятельности – взаимосвязанная совокупность индивидуальных особенностей, способов и характера осуществления определенной деятельности, как правило, предполагающей взаимодействие с людьми и выступающей как динамический стереотип.В результате исследований были выделены следующие ИСП в конфликте:1Партнерский, 2.Прагматический 3.Психозащитный 4 Доминантный,5.Контактный,6.Самоутверждающийся.

84.Групповое воздействие на организационное поведение. Саморегуляция организационного поведения Группа– общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей и считают себя целым, отличным от других. Виды групп: Формальные, Команда, Неформальные.

К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые характеристики, статус членов, открытость, сплоченность.

Гомогенность. Данная характеристика позволяет оценить однородность группы, исходя из заданных параметров, например с точки зрения пола: группы женские, мужские, смешанные.Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности. Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Открытость. Степень открытости — это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу. Сплоченность. Сплоченность группы — это показатель, определяющий наличие в группе связей особого типа, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство взглядов и стремление к общей цели. самоуважения, потребность в общении, получение определенного статуса. В системной организации целенаправленных поведенческих актов поведенческий акт осуществляется не только по принципу рефлекса, т.е. от стимула к действию, но и по принципу саморегуляции. Этапные и конечные результаты постоянно оцениваются с помощью многокомпонентной обратной афферентации в плане их возможного удовлетворения исходной потребности организма. Благодаря этому немедленно воспринимается и оценивается любой результат поведенческой деятельности, неадекватный удовлетворению исходной потребности, и происходит перестройка поведенческого акта в направлении поиска адекватного результата. При успешном достижении животными потребных результатов поведенческий акт определенной направленности заканчивается, сопровождаясь субъективным положительным эмоциональным ощущением.

85.Европейские традиции организационного поведения. Японский опыт организационного поведения. Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом.

Деловая этика японских бизнесменов существенно отличается от правил и норм делового мира Запада. Прежде всего не похож на западный подход японцев к установлению деловых контактов. Они предпочитают не письма и телефонные звонки, а личные контакты, но не прямые, а через посредника — хорошо известного обеим сторонам японского бизнесмена либо хорошо зарекомендовавшего себя отечественного предпринимателя или организацию. При этом посредник должен быть вознагражден материально или встречной услугой.Знакомство с представителем японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ на протянутую визитную карточку вы не предложите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена.Японцы придают большое значение тому, чтобы общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Несоответствие уровней хотя бы на одну ступень означает для японцев, что сторона, нарушившая этикет, не котируется в деловом мире или выступает в роли просителя.

86.Коммуникации в организационном поведении. Самое важное в общении – услышать то, что не было сказано.(Питер Друкер) Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения.Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Коммуникации в организации - это сложная, многоуровневая система..Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель - обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:отправитель- сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне; кодирование - процесс представления информации в символической форме;обращение - набор символов, передаваемых отправителем;средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя);расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.Передача сообщений в общении между людьми характеризуется тем, что она осуществляется осознанно и целенаправленно, часто с учётом адресата передаваемых сообщений и, что тоже важно учитывать, на основе тех правил, которые приняты в данной этнокультуре и в данном социуме, т.е. являются конвенциональными и не наследуемыми, а усваиваемыми в процессе накопления жизненного опыта.Передаваемые людьми сообщения не обязательно касаются данных, конкретных, реальных ситуаций. Они могут относиться к прошлому и будущему. Происходящие в организациях изменения, которые вызваны развитием информационно-коммуникационных технологий, самым существенным образом меняют внутреннюю среду компании, а в некоторых случаях и структуру экономики предприятия в целом.Эффективные коммуникации способствуют как планомерному достижению целей организации, так и координации деятельности сотрудников по достижению этих целей. Одним из критериев эффективности внутриорганизационных коммуникаций является также удовлетворенность работников трудом и атмосфера в коллективе.

87. Структурные элементы коммуникации. Самое важное в общении – услышать то, что не было сказано.(Питер Друкер) Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения.Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. По мнению С.Роббинса, процесс коммуникации состоит из следующих элементов: источник, получатель, сенсорные рецепторы, сообщения, носители сообщений, ответ, обратная связь и ситуация (контекст). Рассмотрим пример. Вы читаете данный текст _ он источник, а вы _ получатель. Ваши глаза и руки получают стимулы, которые вы интерпретируете как значимые. Вы видите страницу, слова и осязаете ее руками. Нервы и мускулы глаз и рук получают и передают тактильные и зрительные ощущения в ваш мозг. Поэтому вас можно считать получателем. В случае разговора между двумя людьми каждый является одновременно и источником, и получателем.Мы предпочитаем говорить об источниках и получателях, а не о говорящих и слушающих, желая подчеркнуть, что все ощущения, а не только слова, могут создавать коммуникацию. В обычной ситуации мы не только слышим, но и видим говорящих и много можем узнать из того, как они выглядят, одеваются, двигаются и т.д. Люди при встрече часто пожимают руки или обнимаются _ это коммуникация через прикосновение. Они пользуются духами, лосьонами и дезодорантами _ коммуникация через запах. Невербальные источники информации имеют большое значение. Помните, что каждый источник одновременно является и получателем. В ситуации диалога вы говорите и слышите свою речь, т.е. вы получаете и посылаете в одно и то же время. Когда говорит собеседник, вы можете улыбаться, хмуриться, отворачиваться, смотреть в пространство и т.д. Поэтому ваш собеседник принимает информацию даже тогда, когда является источником сообщения, адресованного вам. Помня это, вы будете более эффективно выступать как в роли источника сообщения, так и в роли его получателя. Модель коммуникации.При осуществлении процесса коммуникации происходит передача сообщения от передающего к принимающему. По мнению А.Тейлора, этот процесс можно представить в виде модели, состоящей из следующих элементов: источник коммуникации, кодировка, сообщение, канал, получатель, декодировка, обратная связь.Источник коммуникации - объект, который инициирует сообщение, кодируя его. Успешность кодировки зависит от умения, отношения, знаний и социокультурной системы. Отношение к проблеме во многом определяет результат коммуникации, так как чаще всего мы имеем уже определенное мнение по большинству проблем. Знание предмета определяет ясность сообщения и успешность кодировки. Сообщение _ физический продукт кодировки (письмо, речь, картина художника, жестикуляция говорящего и т.д.).Канал передачи сообщения избирается источником коммуникации и может быть формальным и неформальным. Формальные каналы устанавливаются руководством организации, в которой проходит процесс коммуникации. Другие формы сообщений (личные и общественные) идут по неформальным каналам.Получатель сообщения _ объект, которому направлено сообщение.Декодировка сообщения _ преобразование символов, в которых передавалось сообщение, в формы, понятные для получателя.Так же как «отправитель» ограничен рядом условий, так же и получатель должен обладать знаниями и умением для декодировки (расшифровки) сообщения, должен существовать в той же социокультурной системе.Обратная связь _ реакция собеседника, которая показывает, насколько успешным был процесс коммуникации. Адекватная реакция собеседника на полученное сообщение свидетельствует о том, что обратная связь установлена. Источники искажения информации.К сожалению, каждый из перечисленных выше элементов может создавать помехи в процессе коммуникации. Исследования показывают, что от 5 до 20% людей сталкиваются с трудностями в общении. Это и страх перед аудиторией, и неумение письменно формулировать свои мысли или разговаривать по телефону. Эти проблемы необходимо учитывать индивидууму при выборе профессии, а также руководству при расстановке кадров в группе.

88. Сообщения и носители сообщений. Ответ и обратная связь. Межкультурная коммуникация. Самое важное в общении – услышать то, что не было сказано.(Питер Друкер) Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения.Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. По мнению С.Роббинса, процесс коммуникации состоит из следующих элементов: источник, получатель, сенсорные рецепторы, сообщения, носители сообщений, ответ, обратная связь и ситуация (контекст). Коммуникация осуществляется в форме единичных коммуникативных действий, совершаемых отправителями сообщений и адресованных, как правило, определённым получателям.Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.Понятие «межкультурная коммуникация» ввели в научный оборот Г. Трейгер и Э. Холл в своей работе «Культура и коммуникация. Модель анализа» (1954), которые определяли ее как идеальную цель, к которой должен стремиться человек в своем желании как можно лучше и эффективнее адаптироваться к окружающему миру. Так, отмечено, что межкультурная коммуникация осуществляется, если отправитель и получатель сообщения принадлежат к разным культурам, если участники коммуникации осознают культурные отличия друг друга. По сути межкультурная коммуникация - это всегда межперсональная коммуникация в специальном контексте, когда один участник обнаруживает культурное отличие другого. Межкультурная коммуникация изучается на междисциплинарном уровне
как соотношение таких наук, как культурология, психология, лингвистика, этнология,антропология, социология, экология средств коммуникации. В настоящее время в межкультурном взаимодействии ведущее место бесспорно принадлежит электронным коммуникациям. Тем не менее, до сих пор значительную роль в нем играют коммуникации доэлектронные, что нередко выражается в том, что исследователи, признавая первичную роль электронной коммуникации, понимают ее по аналогии с доэлектронной.Для современной России вплоть до настоящего времени электронные коммуникации как форма управленческой культуры и самостоятельного действия играют в межкультурном взаимодействии второстепенную роль, что является серьезным фактором ее отставания. До сих пор научно-исследовательская деятельность организуется преимущественно также по шаблонам технологии Гутенберга (как то, что должно осуществляться линейно и последовательно), а не в режиме, задаваемом электронной одновременности, что существенно сдерживает ее развитие.