Для продавцов лизингового имущества

— В развитии лизинга заинтересованы не только лизингополучатели как потребители оборудования, но и действующие производства, поскольку за счет лизинга расширяется рынок сбыта производимого ими оборудования. Увеличивается доход от реализации запчастей к лизинговому оборудованию, осуществление его сервиса и модернизации.

Понятие лизинга вошло в официальную российскую финансовую лексику на рубеже 1989 — 1990 годов, когда в лицензиях коммерческих банков на право осуществления банковских операций был введен лизинг как вид банковской деятельности по предоставлению банковских услуг. Лизинг стал находить отражение и в некоторых нормативных документах, регулирующих банковскую деятельность. Банки оценили целесообразность использования в своей практике лизинговых операций по-разному.

На первом этапе для большинства банков были характерны попытки осуществления лизинговых сделок, в которых они непосредственно выступали в роли лизингополучателя. Это вносило изменения в структуру банков — выделялись самостоятельные подразделения, либо секторы лизинга в их инвестиционных департаментах и управлениях. Однако широкого развития на этом этапе лизинг не получил.

На сегодняшний день в России можно выделить шесть основных типов лизинговых компаний:

1. лизинговые компании - дочерние компании крупных банков, либо сами являющиеся коммерческими банками;

2. лизинговые компании, созданные по отраслевому или производственному признаку;

3. полукоммерческие лизинговые компании;

4. лизинговые компании, созданные торговыми компаниями;

5. иностранные фирмы - поставщики оборудования;

6. международные лизинговые компании. Сотрудничество с лизинговой компанией, относящейся к тому или иному типу, как правило, имеет особенности, которые необходимо учитывать при проведении переговоров, окончательном выборе лизингодателя и заключении с ним лизингового контракта.

Вопрос № 95. Фьючерс как способ формирования ассортимента

Фьючерсными называют сделки, связанные с взаимной передачей прав и обязанностей в отношении стандартных контрактов на поставку биржевого товара. При этом такие сделки в отличие от сделок на реальный товар не предусматривают обязательства сторон поставить или принять реальный товар, а предполагают куплю и продажу прав на товар (бумажные сделки).

Фьючерсные биржи позволяют быстрее реализовывать товар, уменьшать риск потерь от неблагоприятных изменений цен, ускорять возврат авансированного капитала в денежной форме в количестве, максимально близком первоначально авансированному капиталу, плюс соответствующую прибыль.

Кроме того, фьючерсная торговля позволяет ускорять возврат авансированного капитала в денежной форме в количестве, максимально близком первоначально авансированному капиталу плюс соответствующая прибыль. При этом происходит своеобразное разделение функций между банком и биржей: банк кредитует только ту часть товарной стоимости, которая, по его мнению, будет возмещена независимо от конъюнктурных колебаний, а фьючерсная биржа покрывает разницу между банковским кредитом и ценой реализации товара. Фьючерсная торговля обеспечивает экономию резервных средств, которые предприниматель держит на случай неблагоприятной конъюнктуры.

фьючерсном рынке различают 2 основных вида фьючерсных контрактов:

• товарные фьючерсы. Базируются на купле-продаже различных товаров, производимых в народном хозяйстве (как правило, продукция сельского хозяйства, металлургии, добывающих отраслей);
• финансовые фьючерсы. Базой являются определенные финансовые инструменты (депозиты, облигации, валюта, индексы и т.д.).

Фью́черс (фьючерсный контракт) (от англ. futures) — производный финансовый инструмент — стандартный срочный биржевой контракт купли-продажи базового актива, при заключении которого стороны (продавец и покупатель) договариваются только об уровне цены и сроке поставки. Остальные параметры актива (количество, качество, упаковка, маркировка и т.п.) оговорены заранее в спецификации биржевого контракта. Стороны несут обязательства перед биржей вплоть до исполнения фьючерса.

Фьючерс можно рассматривать как стандартизированную разновидность форварда, который обращается на организованном рынке и взаимными расчётами, централизованными внутри биржи.

Поставочный фьючерс предполагает, что на дату исполнения контракта покупатель должен приобрести, а продавец продать установленное в спецификации количество базового актива. Поставка осуществляется по расчётной цене, зафиксированной на последнюю дату торгов. В случае истечение данного контракта, но отсутствия товара у продавца биржа накладывает штраф.

Расчётный (беспоставочный) фьючерс предполагает, что между участниками производятся только денежные расчёты в сумме разницы между ценой контракта и фактической ценой актива на дату исполнения контракта без физической поставки базового актива. Обычно применяется для целей хеджирования рисков изменения цены базового актива или в спекулятивных целях.

Спецификацией фьючерса называется документ, утвержденный биржей, в котором закреплены основные условия фьючерсного контракта.

В спецификации фьючерса указываются следующие параметры:

• наименование контракта
• условное наименование (сокращение)
• тип контракта (расчетный/поставочный)
• размер контракта — количество базового актива, приходящееся на один контракт
• сроки обращения контракта
• дата поставки
• минимальное изменение цены
• стоимость минимального шага

Исполнение фьючерсного контракта осуществляется по окончании срока действия контракта либо путем выполнения процедуры поставки, либо путем уплаты разницы в ценах (вариационной маржи).

Исполнение фьючерсного контракта выполняется по расчетной цене, зафиксированной в день Исполнения данного контракта. Поставка базового актива часто проводится через ту же биржу (а иногда и через ту же секцию), на которой торгуется данный фьючерсный контракт.

КОНТРАКТ, ФЬЮЧЕРСНЫЙ - контракт купли-продажи товара, который сам становится объектом купли-продажи на бирже. Эти контракты максимально унифицированы (как правило, различаются только сроком поставки). Контракт предусматривает поставку товара в будущем, через длительный (несколько месяцев) срок. Обычно поставка не производится, для погашения своего обязательства участник торгов, купивший фьючерс на поставку товара, покупает противоположный контракт на покупку товара, а купивший фьючерс на покупку - приобретает контракт на продажу. Однако, если держатель фьючерсного контракта не приобрел "противоположный" контракт, он вынужден исполнить контракт в соответствии с условиями контракта: принять и оплатить товар и т.п. Для взаиморасчетов на бирже действует Расчетная палата. Для компенсации расходов биржи участники уплачивают гарантийную маржу.

Вопросы № 96. Организационная структура управления (ОСУ). Характеристика линейной, линейно-функциональной, матричной.

«Структура управления организацией» или «организационная структура управления» (ОСУ), - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же как форма разделения и кооперации управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживается благодаря связям, которое принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые является одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуется свои цели. В зависимости от уровней, а также степени согласованности между ними существует различные виды организационных структур.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании:

Ø управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;

Ø состояние и специфика бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле;

Ø окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;

Ø технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объем производства или услуг; количества или услуг; количество занятых работников.

К основным действиям по построению организационное структуры управления фирмой относятся:

Ø назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

Ø наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

Ø структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества такой структуры:

Ø четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Ø четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;

Ø быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки такой структуры:

Ø отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

Ø в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы («текучка») домини­руют над стратегическими;

Ø тенденция к волоките и перекладыванию ответ­ственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Ø малая гибкость и приспособляемость к измене­нию ситуации; разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

Ø тенденция к формализации оценки эффективно­сти и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и ра­зобщенности;

Ø большое число «этажей управления» между ра­ботниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Ø повышенная зависимость результатов работы ор­ганизации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

Ø перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейная структура управления исполь­зуется мелкими и средними фирмами, осуществ­ляющими несложное производство. Она не рассчи­тана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организа­ции, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функции на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследова­ния, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с по­мощью директивного руководства могут быть соеди­нены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуще­ствляется в зависимости от вида поставленной зада­чи. Поэтому такую организационную структуру на­зывают многолинейной.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Ø сокращение звеньев согласования;

Ø уменьшение дублирования работ;

Ø укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уров­ней;

Ø высокая компетентность специалистов, отвечаю­щих за выполнение конкретных функций.

Недостатками такой структуры являются:

Ø неоднозначное распределение ответственности;

Ø затрудненная коммуникация;

Ø длительная процедура принятия решений;

Ø возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое ме­сто.

Наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так на­зываемая комбинация линейной структуры с функ­циональной.

Преимущества данной структуры:

Ø более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Ø некоторая разгрузка высших руководителей;

Ø возможность привлечения внешних консультан­тов и экспертов;

Ø при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным орга­ническим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недос­татки:

Ø недостаточно четкое распределение ответственно­сти, так как лица, готовящие решение, не участ­вуют в его выполнении: тенденции к чрезмерной централизации управления:

Ø аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управ­ления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Данная структура может являться хорошей про­межуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

Матричная структура – это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинении исполнителей:

Ø с одной стороны, - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;

Ø с другой, - руководитель проекта или целевой программы, которой нацелен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с други­ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кру­гу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Ю. Бусек замечает, что «в отличие от одномерных организационных форм, которые опираются на принцип унифицирования отношений подчинения, матричные организации чреваты постоянным рис­ком смешения компетенций».

Преимущества матричной структуры:

Ø лучшая ориентация на проектные (или про­граммные) цели и спрос;

Ø более эффективное текущее управление, возмож­ность снижения расходов и повышения эффек­тивности использования ресурсов;

Ø более гибкое и эффективное использование пер­сонала организации, специальных знаний и ком­петентности сотрудников;

Ø относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управ­ленческой культуры, профессиональных навыков;

Ø улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Ø назначение одного ответственного лица — «хо­зяина» процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Ø сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, так как создан единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Ø трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по зада­нию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Ø необходимость постоянного контроля за соотно­шением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходи­мость их обучения;

Ø частые конфликтные ситуации между руководи­телями подразделений и проектов или программ;

Ø возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уров­нем корпоративной культуры и квалификации со­трудников. В противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффек­тивность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой этой японской фирмы.