Стабилизация

Эта стадия, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель – закрепить завоёванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже может навредить. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией.

В центре – поддержание существующего уровня прибыльности, минимизации затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил.

Задачи службы персонала:

• нормирование труда;
• оценка эффективности труда;
• аттестация и обучение персонала;
• создание системы стимулирования сотрудников.

На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом. Сложились стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач. На третьем этапе правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы. В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось. Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях и уходит из фирмы.

Нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдёт. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принёс минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определённое поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что даёт ещё больший эффект. Ведь специалистам – консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее.

Спад

Период спада – очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несёт убытки, идёт сокращение штата. Но спад необязательно ведёт к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идёт поиск работников, предпринимателей, готовых работать в условиях в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдалённые цели, идёт реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свёртываться программы. Всё это может проводится как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.