Етап 4. Оцінка внутрішнього середовища підприємства

Наступним етапом SWOT - аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища підприємства. Для цього використовується метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

При цьому можливо використовувати наступну шкалу та метод оцінювання [16]. При сильному впливі на підприємство такому фактору надавати значення – «3», при помірному – «2», слабкому – «1». Ці значення записуються в другу графу табл. 3.9. У третьому стовпці таблиці визначається вплив кожного фактора на діяльність підприємства: якщо вплив сильний – «3», помірний – «2», слабкий – «1», відсутність впливу – «0» (третя графа). Якщо вплив фактора позитивний, то він оцінюється - «+1», негативний – «-1» (графа 4). Добуток трьох експертних оцінок дозволяє визначити рівень важливості фактора для підприємства (графа 5). З урахуванням встановленого рівня вибираються найважливіші фактори для подальшої їх оцінки при розробці стратегії.

Таблиця 3.9

Оцінка факторів внутрішнього середовища підприємства

Фактори	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора

Ще один можливий метод оцінки сильних та слабких сторін підприємства [5] передбачає експертну оцінку ефективності та важливості окремих характеристик його внутрішнього стану, яку доцільно також виконувати в табличній формі (табл. 3.10).

Етап 5. Побудова матриці SWOT- аналізу та встановлення взаємозв ` язків між факторами зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

Проведений аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та ранжирування їх по рівню впливу на діяльність підприємства дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних його сторін, а також загроз і можливостей, які мають суттєве значення для діяльності підприємства (табл. 3.11).

Таблиця 3.10

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Складові внутрішнього середовища	Ефективність складових зовнішнього середовища	Важливість
Надто сильна	Сильна	Нейтральна	Слабка	Надто слабка	Висока	Середня	Низька
Маркетинг:
Репутація підприємства
Ринкова частка
Якість продукції
Рівень сервісу
Виробничі витрати
Витрати на збут
Ефективність товароруху
Ефективність збуту
Фінанси:
Рівень прибутковості
Фінансова стабільність
Рентабельність капіталу
Ціна акцій
Виробництво:
Рівень НДДКР й інновацій
Можливості своєчасних постачань
Стан основних фондів
Резерви виробничих потужностей
Використання сучасних технологій
Організація і кадри:
Підприємницька орієнтація
Кваліфікація керівництва
Кваліфікація персоналу
Раціональність розподілу прав і відповідальності
Загальна оцінка внутрішнього середовища									Х

Таблиця 3.11

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства методом SWOT – аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони	Можливості	Загрози
Високий імідж підприємства	Відсутність чітко визначених стратегічних напрямків розвитку	Високий попит на продукцію дозволяє розширювати ринки збуту	Посилення конкуренції між товаровиробниками
…..	…..	…..	……
Ціни на продукцію значно нижче, ніж у конкурентів	Вузька спеціалізація виробництва ускладнює розширення асортименту	Створення вільної економічної зони і зменшення бази оподаткування	Зростання ціни на енергоносії та суттєве збільшення витрат на виробництво продукції, що обумовить втрату цінової переваги

Після складання списку суттєвих зовнішніх та внутрішніх факторів доцільним є встановлення зв`язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами підприємства, загрозами і можливостями зовнішнього середовища, що є завершенням SWOT – аналізу. Для встановлення зв`язків будується матриця SWOT – аналізу (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Матриця взаємозв`язків в SWOT- аналізі

	Можливості: 1. 2. 3.	Загрози: 1. 2. 3.
Сильні сторони: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СІМ»	ПОЛЕ «СІЗ»
Слабкі сторони: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛМ»	ПОЛЕ «СЛЗ»

У верхній лівій частині цієї матриці записують у порядку зменшення їх значущості можливості, а у верхній правій частині – загрози зовнішнього середовища підприємства. Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), які також вносяться відповідно до їх важливості та ступеня впливу на поточну діяльність та розвиток підприємства. На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і можливості), «СІЗ» (сильні сторони і загрози), «СЛМ» (слабкі сторони і можливості), «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози).

На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами і можливостями та сильними і слабкими сторонами підприємства. Встановлені взаємозв`язки будуть використовуватися при виборі стратегії.

Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі.

Для пар з поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинно опрацювати таку стратегію, яка б дозволила одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Здійснюючи аналіз середовища підприємства, слід мати на увазі, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для підприємства додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що економіко-математичні методи досить обмежено використовуються на практиці SWOT – аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки). При проведенні SWOT – аналізу в більшості випадків застосовується інформація, що отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Тому необхідно приділити увагу відбору компетентних експертів, а також оцінці узгодженості їх думок.