Двойная система управления проектами

Введение двойного бюджета – одно из условий обеспечения сбалансированного подхода к оперативной и стратегической деятельности.

В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный — получение при­были в краткосрочном периоде и стратегический — со­здание потенциала прибыли. Как показано на рисунке 7.5, в двойной системе эти наборы целей, задач и стратегий ис­пользуются для построения планов действий и вспомога­тельных бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относя­щиеся к будущему потенциалу прибыли — планами раз­вития.

Оперативный план представляет собой набор прог­рамм и бюджетов, подготовленных для каждого подраз­деления, занимающегося оперативной деятельностью - отдела маркетинга, производственного отдела и т. д. От­личительной характеристикой этих программ/бюджетов является то, что все они имеют один и тот же повторяю­щийся временной горизонт, обычно — пять лет. Програм­ма производства на ближайший год разрабатывается де­тально, а следующие 3-4 года описываются менее по­дробно.

План развития содержит в себе проекты, имеющие пять основных отличий от программ.

1. Они имеют различные временные горизонты и раз­личную продолжительность.

2. Как показано на рисунке 7.5, они начинают реализо­вываться не одновременно, а распределяются на про­тяжении планового периода.

3. Проекты сфокусированы на проблемах, а не под­разделениях, и, как правило, рассчитаны на участие всех функциональных отделов (производственного, исследовательского, маркетинга, финансов и т.д.).

4. Проекты реализуются, когда в этом есть необходи­мость, и закрываются после достижения поставлен­ной в них стратегической цели.

5. Самое главное — контроль над стратегическими проектами должен быть совершенно иным, чем над оперативными программами.

Рисунок 7.5 – Двойная система управления проектами

Как видно из рисунка 7.5, в двойной системе создаются два различных центра обязанностей линейных менедже­ров.

Реализация планов осуществляется подразделениями различных типов. Оперативными планами занимаются функциональные подразделения, а проектами — так на­зываемые группы управления.

Группа управления проектами состоит из экспертов по видам деятельности и технологиям предприятия, занимающихся стратегическим развитием. В некоторых случаях специа­листы «заимствуются» из функциональных подразделе­ний, однако обычно они являются постоянными членами группы.

При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и работают вместе с ней. По окончании работы они возвращаются в свою группу, на постоянное рабочее место. Таким образом, организацион­ная структура управления проектами непостоянна, обыч­но люди приходят в нее на время. Такой тип предприятия получил название проектно-матричной структуры.