Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Кривая опыта (рисунок 6.5) свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.
Кривая опыта, разработанная в 1926 г., применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.
Рисунок 6.5 – Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военослужащим для самолетостроения. Он обнаружил что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка.
В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли предприятия на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.
Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.
6.6. Анализ «GAP»
Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий (но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий):
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия;
7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
10) определение ресурсов, необходимых для такик приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий для создания этих ресурсов.
Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
6.7. «Lots» (лоцман)
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.
С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.
Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.
Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий.
Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».
Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.
6.8. Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой предприятия. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S. — Прим. ред.), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития предприятия: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда предприятие собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.
Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данное предприятие особенно сильно, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.
Стратегия подсказывает, на чем предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Другими словами, стратегия — это ответ на вопрос: где должно конкурировать предприятие и каким образом?
Предположив, что у предприятия есть ясное представление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.
Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь.
Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков довольно редко вызывает трудности, но этого еще недостаточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на предприятие столь жесткие требования, что оно оказывается одновременно в состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом предприятия, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти «S»: в стратегии, системах, кадрах, стиле и общепризнанных ценностях.
Среди концепций, касающихся организационных изменений на предприятиях, наиболее известны концепции структуры. В них представлены взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи являются, наверное, заметным видимым организационным фактором, и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры.
Можно привести немало примеров, когда администрация корпорации полагала, что она в состоянии реорганизовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений.
Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят на предприятии с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве предприятий. В руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен.
Фактор кадров связан с решением вопроса о том, какие люди нужны предприятию. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау предприятия.
Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и действий—символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формируется и в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.
И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным на предприятии, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха предприятия.
Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить организационные изменения, Вы начинаете с разработки стратегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.
Рисунок 6.6 - Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия, и показывает, как они связаны
Модель Мак-Кинси очень часто неправильно понимают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие корпорации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.
Дата публикования: 2015-01-10; Прочитано: 877 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!