Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Основываясь на теории Маслоу, американский ученый Гер-цберг утверждал, что в понимание поведения индивида на работе определяют два различных типа человеческих потребностей (Herzberg, 1992).Один набор потребностей возникает из его «животной природы», присущего человеку стремления избежать болезненного столкновения с окружением, дополненного приобретенным личным опытом. Например, голод, один из основных биологических стимулов, направляет действия человека на зарабатывание денег, — и деньги сами становятся специфическим стимулом. Другой набор потребностей относится к чисто человеческой характеристике — способности достигать чего-то и, посредством этого, испытывать чувство психологического роста. Стимулами для потребностей роста являются виды работ, которые способствуют росту, — в рабочих условиях их можно назвать содержанием работы. Таким путем Герцберг пришел к некой классификации потребностей человека в их связи с мотивацией.
Герцберг провел интервью с большим числом работников раз-, личных организаций, в которых их просили вспомнить реальные
случаи и обстоятельства, при которых они испытывали особенно
приятные или крайне неприятные чувства в связи с их нынешней
или предыдущей работой. Анализ полученных результатов пока
зал, что обстоятельства, в этих двух крайних ситуациях сильно
отличались. Факторы, которые приводили к удовлетворенности
или неудовлетворенности, можно представить в виде двух кате
горий. Один набор факторов, в случае их отсутствия, приводит к
неудовлетворенности работой. Эти факторы относятся к вне
шним обстоятельствам работы (их называют контекст-фактора
ми, или гигиеническими факторами). Другими словами, когда ра
ботники чувствовали себя неудовлетворенными, они относили
причину этого к внешним обстоятельствам, таким как политика
организации, стиль управления, межличностные отношения и др.
Например, плохие условия работы могут привести людей к
неудовлетворенности (хотя хорошие условия не делают людей
удовлетворенными,).,.... •;
Другой набор факторов, в случае их наличия, мотивирует работников на высшие усилия и результаты (контент-факторы). Эти факторы связаны с содержанием работы (их называют мотиваторами, или факторами роста). Они влияют на чувство удовлетворенности или отсутствие удовлетворенности. Например, творческая работа может сама по себе приносить, человеку удовлетворенность. Другими словами, причину хороших чувств, удовлетворенность работники всегда искали в самих себе.
К мотиваторам относятся достижения в выполнении задачи,
успех, признание за хорошо выполненную работу, содержание
работы, ответственность за дело, профессиональный рост,
продвижение по службе или рост в профессиональном мастер
стве; к гигиеническим факторам — общая политика организа*
ции, стиль управления, -физические условия работы, отноше
ния с руководителями, ^подчиненными, коллегами, величина
зарплаты, статус, безопасность работы. > ;
Гигиенические факторы приблизительно соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу, мотиваторы — высшим. Должное внимание к гигиеническим факторам будет предотвра-
щать неудовлетворенность, но само по себе не создаст положительной установки или мотивации к работе. Оно как бы приведет мотивацию в «нейтральное» состояние. Противоположностью неудовлетворенности является не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности. Чтобы мотивировать работников на то, чтобы они показали все, на что способны, менеджеры должны уделить внимание мотиваторам, или факторам роста.
Герцберг подчеркивает, что гигиенические факторы столь же важны, как и мотиваторы, но по разным причинам. Гигиенические факторы необходимы, чтобы избежать различных неприятных сторон работы и не допускать несправедливого отношения менеджера к работникам. Мотиваторы же относятся к тем переменным, которые реально мотивируют людей.
Менеджеры в процессе управления должны учитывать теорию Герцберга. Если менеджмент хочет создать положительную мотивацию, то необходимо обращать внимание не только на гигиенические факторы, но и на мотиваторы. Работа Герцберга показывает, что результативная работа с большей вероятностью приводит к удовлетворенности работой, чем удовлетворенность работой приводит к результативности.
Со времени появления оригинальной работы Герцберга теория была подтверждена многократно с различными типами работников, включая ученых, инженеров, техников, рабочих на конвейере, сборщиков, медсестер и т.п., причем исследованные группы включали людей различных национальностей.
Критика теории Герцберга в основном касается двух моментов. Во-первых, многие исследователи считают, что эта теория только ограниченно применена к работникам ручного труда, выполняющим неквалифицированную работу, которая для них неинтересна, носит повторяющийся, монотонный характер. Но именно эти люди представляют наибольшую проблему для менеджмента с точки зрения их мотивации.
Во-вторых, критике подверглась методология Герцберга, основанная на интервьюировании рабочих. Дело в том, что люди имеют тенденцию относить к самим себе причины их удовлетворения — как следствие их эго-потребности, в то время как они
же склонны обвинять других (или внешние факторы) в неудовлетворенности. Поэтому требуются более объективные методы оценки удовлетворенности и неудовлетворенности.
При всех своих недостатках двухфакторная теория представляет эмпирическую методику для исследования мотивации. Герцберг обратил внимание на «качество рабочей жизни». Оно должно обеспечиваться перестройкой рабочего процесса с акцентом на мотивационные факторы, которые могут сделать работу более интересной и способствовать удовлетворению высших потребностей человека.
Рассмотренные теории мотивации вовсе не означают, что все
люди имеют одни и те же потребности и мотивы. Эти теории
представляют полезные обобщения, которые применимы ко
всем людям в среднем, статистически, но они не претендуют'на
описание конкретного индивида. Для того чтобы понять индиви
дуальную мотивацию, надо принять во внимание уникальность
каждого человека и ситуацию, в которой он находится. Менед
жер должен понимать, что люди в какой-то момент времени или
при определенных обстоятельствах, вероятно, будут откликать
ся позитивно на некоторое «вознаграждение». Но это не озна
чает, что они будут реагировать точно таким же.образом на
дополнительное количество того же вознаграждения. В равной
мере это не означает, что они будут реагировать на это вознаг
раждение при других обстоятельствах. •;.
Конкретные потребности или мотивы выявляют различия как между группами индивидов (напр., менеджеры в сравнении с неменеджерами), так и между индивидами внутри одной группы. Собраны значительные эмпирические свидетельства о том, что менеджеры имеют более сильные побуждения к достижению и выполнению^ задач, чем неменеджеры. В свою очередь, эффективные менеджеры имеют более сильные потребности к достижению, власти и экономическим вознаграждениям, чем 'менее эффективные менеджеры.
Были проведены исследования мотивационных факторов в успехе менеджеров. Они показали, что существуют различия в потребностях или мотивах среди менеджеров.
1. Менеджеры среднего уровня (по сравнению с рядовыми
работниками) обладают меньшей потребностью в безопаснос
ти и денежном вознаграждении и большей потребностью — в
самовыражении.
2. Успешные менеджеры средних звеньев обладают мень
шими потребностями в безопасности и денежном вознагражде
нии, чем те, кто не знает успеха. Они также более высоко
ценят самовыражение, чем их менее успешные коллеги.
Наблюдатели поведения руководителей знают, что даже удачливые менеджеры сильно различаются по потребностям или мотивам. Например, некоторым людям просто нравится упорно работать и выказывать поведение, более направленное на достижение цели по сравнению с другими. Президенты некоторых компаний работают по 70 часов в неделю, другие же — только 45. Некото-1 рые профессора публикуют сотни научных статей на протяжении своей карьеры, другие — несколько десятков. Похоже, что суще-1 ствует почти генетическое, наследственное различие в характерах1 людей, которое и определяет различия в уровнях побуждений.
Можно ли указать объективные критерии, позволяющие различать руководителей по их внутренней устремленности к достижению, мотивации на успех, которые, в конечном счете, и поднимают их на ту или иную ступень управленческой иерархии, и продвигают по ней, оставляя одного на уровне руководителя подразделения, а другого вознося на вершину гигантской корпорации, распоряжающейся судьбами сотен тысяч людей? Исследование этих проблем нашло отражение в серии блестящих работ, выполненных американским психологом Дэвидом Мак-Клелландом (MacClelland, 1987).
Дата публикования: 2014-12-08; Прочитано: 323 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!