Хоторнские эксперименты

Следующая стадия в понимании роли мотивации в рабочих условиях была начата экспериментами по исследованию связи между физическими условиями труда и производительностью на заводе Хоторна компании Western Electric в США (Bedeian, 1986). «Условия труда» включали продолжительность рабочего дня, число и длительность перерывов для отдыха, освещенность и другие факторы, относящиеся к «нечеловеческой» стороне предприятия. Группу девушек, собирающих телефонное обору­дование, поместили в отдельную комнату, где за ними тщатель­но наблюдали. Как только экспериментаторы начали менять условия работы, они обнаружили, что по мере введения каждо­го нового изменения производительность существенно меня­лась. Будучи опытными экспериментаторами, они решили, вы­полнив весь запланированный цикл изменений, вернуть деву­шек к исходным условиям — плохой освещенности, длинному рабочему дню, ликвидировали паузы для отдыха. К удивлению исследователей, результаты продолжали идти вверх — выше

того уровня, который был зафиксирован при наилучших услови­ях труда. Ученые вынуждены были искать другие факторы, помимо контролируемо менявшихся физических условий. Преж­де всего, было совершенно очевидно, что во время эксперимен­та в группе девушек возник и продолжал поддерживаться высо­кий моральный дух. Они были явно мотивированы на упорную и качественную работу. Принципы научного менеджмента не могли объяснить результаты эксперимента. Привлечение к экс­периментам группы ученых Гарвардского университета под ру­ководством психолога и социолога Элтона Мэйо помогло уста­новить следующее.

1. Девушки чувствовали себя необычно, так как их выдели­
ли для проведения научных исследований. Такая выделенность
оказалась для них очень важной.

2. Среди работниц и между ними и их руководителем воз­
никли хорошие взаимоотношения, так как они были достаточ­
но свободны в установлении темпа работы и распределении
отдельных заданий в соответствии со своими предпочтениями.

3. Социальные контакты и хорошие отношения между де­
вушками сделали саму работу более приятной.

«Хоторнский эффект» вошел в словарь психологов и соци­ологов для.обозначения изменений, вносимых в эксперимент самым фактом наблюдения. Но в то же время хоторнские эк­сперименты впервые обратили внимание на социальные и пси­хологические аспекты поведения на работе.

Как хоторнские эксперименты, так и многочисленные более поздние исследования показали важность социального фактора на работе. Результаты работы оказываются зависящими не только от усилий каждого человека, но и от социальных связей между работниками. Со временем стало ясно, что практически при всех обстоятельствах в организациях возникают нефор­мальные отношения, объединения, ассоциации, которые суще­ственно влияют на мотивацию к работе, получаемые результа­ты, качество продукции. Хоторнские эксперименты были основ­ной причиной, по которой промышленная психология была пе­реименована в промышленную социальную психологию.

Мы увидели, каким образом две ранние теории мотивации отвечали на вопрос: «Что мотивирует людей на работе?». Одна из них акцентировала внимание на денежном вознаграждении, другая — на социальных взаимоотношениях. Однако ни каж­дая из них в отдельности, ни вместе они не могут объяснить всю сложность процесса мотивации на работе. Когда амери­канская актриса Бет Девис при подписании контракта с кино­студией требует, чтобы сумма ее гонорара была хотя бы на один доллар больше, чем вознаграждение любой другой кино­звезды, какой психологический фактор здесь играет основную роль? Ясно одно — деньги здесь не играют главной роли. Еще одно подтверждение этому мы находим в исследовании, в ко­тором большую группу людей попросили ответить на вопрос, продолжали бы они работать, если бы их финансовое положе­ние не требовало этого. 69 процентов мужчин и 65 процентов женщин ответили утвердительно (Bedeian, 1986). Значит, ра­бота дает им нечто большее, чем денежное вознаграждение. Существует некий мотивационный фактор, который «тянет» их на работу.

ками, тем не менее до сих пор остаются самыми популярными при объяснении мотивации работников. Это — теория потребно­стей А. Маслоу, «Теория X» и «Теория У» Д.Мак-Грегора и двухфакторная модель Ф- Герцберга. К этому времени, как мы показали, сформировались два подхода к управлению организа­циями, которые можно назвать рационалистическим и поведен­ческим. В первом из них главное место занимает совершенство­вание производственной, технической, технологической — од­ним словом, «машинной» части организации. При этом мотива­ция основана на денежном вознаграждении. Во втором подходе акцент делается на управлении поведением работников — на «человеческой стороне предприятия». В завершенном виде раз­личие между этими двумя подходами предстает в классической работе одного из наиболее видных представителей «школы че­ловеческих отношений» — американского ученого Дугласа Мак-Грегора. Остановимся на его работе «Человеческая сторона предприятия» (1957), оказавшей большое влияние на последую­щее развитие теории управления (McGregor, 1966).

5.4. Дуглас Мак-Грегор, «Человеческая сторона предприятия» (1957)

Со времени хоторнских экспериментов начало набирать силу новое направление в теории управления, в котором человек занимает подобающее ему место основного компонента органи-, зации и ее главного ресурса. Капиталом и техникой во все вре­мена управляли практически одинаково, люди же, рассматрива­емые как автономные личности, требуют другого подхода. Тех­нократические методы начали вытесняться управлением, осно­ванным на знании человеческой природы, психологических осо­бенностей личности и закономерностях работы в группе.

50-е гг. XX ст. оказались очень плодотворным периодом,в развитии концепции мотивации. Были созданы три теории, кото­рые, хотя и были подвергнуты серьезным атакам их противни-