Определение миссии и целей

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержки фирмы в будущем.

Миссия предприятия осуществляется посредством целей, которые подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Хотя выбор и приоритеты компаний естественным образом различаются, цели большинства фирм будут включать в себя следующие:

1. Экономические, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы,

2. обеспечения достаточного уровня возврата инвестиций,

3. социальные или внеэкономические,

4. цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей.

Кроме того, цели можно разделить на два типа: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке[9].

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям.

«В современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая – конкурентной. В портфельной стратегии определяется комбинация различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области»[10].

Конкурентный анализ фирмы ставит задачу определить, способна ли фирма успешно работать в традиционной сфере деятельности без диверсификации в новые области бизнеса, может ли она конкурировать с наиболее преуспевающим конкурентами и есть ли экономические перспективы у традиционного бизнеса (в методичке).

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности компании. Необходимо решить, как вести себя в избранной стратегической области бизнеса.

Конкурентную стратегию можно описать 3 компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка, дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия обеспечивают рост фирмы.

Дифференцирование рынка показывает, как фирма будет отличаться в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую компания стремиться занять.

Дифференциация продукта показывает отличие товаров и услуг от продукции конкурентов.

Схема конкурентного анализа приведена в схеме стратегического анализа.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Конкурентная среда, по М.Портеру, анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Затем сравниваются цели фирмы, текущий прогноз и измеряется общий разрыв – расхождение между желаемым и ожидаемым результатом.

На следующем этапе определяются пересмотренные цели, проводится анализ сильных и слабых сторон, анализ потенциала портфеля.

Потенциал портфеля (СОБ): исследуются различия экономической, конкурентной, технологической среды, тенденции роста, рентабельности, динамики рынка.

Выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля способностей, необходимых для успеха компании. На 1 этапе определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие компании в данной области бизнеса. Этап 2 заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течении 5-7 лет. Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка компании, которая состоит из оценки текущей позиции фирмы и ее целей. Далее анализ внешней среды и положение компании объединяются: цели фирмы накладываются на перспективы внешней среды, сравниваются будущие стратегии фирмы с предыдущими.

SWOT-анализ (Т-С стр. 164)

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая особенность представляет ей дополнительные преимущества.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими).

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, руководство компании должно срочно создавать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Угроза – неблагоприятное воздействие на объект. Угроза – такие изменения во внешней или внутренней среде субъекта, которые приводят к нежелательным изменениям предмета безопасности. В свою очередь, нежелательное изменение качеств предмета безопасности, снижение его ценности для субъекта или полная его утрата для субъекта – есть ущерб.

Потенциальные внутренние сильные стороны Полная компетентность в ключевых вопросах Адекватные финансовые ресурсы Хорошее впечатление покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия Экономия на масштабах производства Умение избежать сильного давления от конкур-в Собственная технология Более низкие издержки Лучшая рекламная компания Опыт в разработке новых товаров Проверенный менеджмент Большой опыт Лучшие возможности производства Превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности фирмы Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки Пути расширения ассортимента Способность использовать навыки и технологические ноу-хау Вертикальная интеграция Снижение торговых барьеров Ослабление позиций фирм-конкурентов Возможность быстрого развития Появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны Нет четкой стратегии Устарелое оборудование Низкая прибыльность Недостаток управленческого таланта Отсутствие определенных способностей и навыков Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании Внутренние производственные проблемы Отставание в области исследований и разработок Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке Плохая сбытовая сеть Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток денег для финансирования необходимых изменений в стратегии Высокая себестоимость

Потенциальные внешние угрозы Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов-субститутов Медленный рост рынка Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют Дорогостоящие законодательные требования Высокая зависимость от снижения спроса Растущая требовательность покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения

Стратегический потенциал раскрывает степень готовности предприятия к применению стратегического управления.

Критерии оценки:

- степень способности системы к обнаружению внутренних или внешних проблем,

- способность к выдвижению идей,

- способность к обеспечению независимости от внешней среды,

- способность к поддержанию высокого конкурентного статуса,

- внутренняя гибкость,

- внешняя гибкость.