Оцінка відповідності структури управління процесом маркетингу поточній стратегії діяльності товариства

Для того, щоб дізнатись оцінку відповідності структури маркетингу і поточної стратегії, необхідно описати поточну стратегію:

1. Місією підприємства є забезпечення молокопродуктами населення міста та області.

2. Підприємство має конкурентні переваги по витратах (ціні), якості (таблиця 2.6.1). Володіє широким товарним асортиментом, причому що постійно оновляється. Має високу частку ринку – 60%. З зовнішніх загроз і можливостей, то підприємству щорічно перераховуються дотації на дитяче харчування, підприємство має високий фінансовий потенціал, щоб вийти на ринок м. Донецька. Але по таких видах продукції, як масло, морожене, спостерігається високий рівень конкуренції, особливо влітку.

Метою підприємства є збереження домінуючого положення на ринку міста і області.

3. Підприємством здійснюється стратегія зростання обсягів виробництва і продажу по всіх видах продукції.

4. Портфель стратегічних зон господарювання або асортиментних груп знаходиться в повній відповідності. Підприємство випускає тільки молочну продукцію, і виробництво продукції різних видів не заважає один одному. Так, з скороченням обсягів виробництва масла сировину переводять на виробництво більш вигідної продукції.

5. Раніше, ніж побудувати виробничу програму, класифікуємо продукцію:

- до базисних товарів відносяться: сир, масло, молоко;

- до ключових відносяться: морожене, дитяче харчування, кисломолочна, йогурт, ацидофилін;

- до нових: сир, нові види йогурту, ацидофилін по рецепту, нові види мороженого.

Виходячи з цього, можна сказати, що підприємство здійснює паралельно три стратегії:

– стратегію інвестування ринку по базисних товарах;

– стратегію розробки товарів по ключових продуктах;

– стратегію диверсифікації, розробкою нових товарів (ацидофилін) для окремої групи споживачів.

Якщо підприємство не прийме кардинальних заходів, то виробнича програма буде виглядати так, як в таблиці 2.7

Якщо підприємство не прийме кардинальних заходів по завантаженню виробничих потужностей, то їх стовідсоткового використання воно досягне через кілька років.

Таблиця 2.7

Плануємий випуск продукції на 2013 – 2015 роки

Товари	Од. вим.	Прогнозні роки	Стратегія
Сиркова маса	т				Падіння
Суцільномолочна	т				Зріст
Нежирна	т				Зріст
Морозиво	т				Зріст
Казеїн	т				Зріст
Використання виробничих потужностей	%	51,8	56,1	61,0	Зріст

6. Оскільки завантаження виробничих потужностей здійснюється не повністю, підприємство має потенціал інтенсивного зростання. І здійснює стратегію зростання, збільшення завантаження виробничих потужностей.

7. Після побудови плану маркетингу і вибору стратегій ми приступаємо до аналізу відповідності структури управління маркетинговою діяльністю поточної стратегії.

Існуюча структура має функціональну організацію. І хоч вона відповідає, в ідеалі, вимогам підприємства, але організована в недостатній мірі. Не вистачає структурних підрозділів, що виконують функції маркетингу, службовців, офісної техніки, досвіду роботи в сфері маркетингу. Тому пропонуємо реорганізацію структури маркетингу.

Об’єктом дослідження було обране підприємство галузі харчової промисловості м. Донецьк, ПАТ «Донецький міський молокозавод №2». Діяльність ПАТ «Донецький ММ №2» обмежується випуском асортименту сиро-молочної продукції та надання послуг пов’язаних з виробництвом продукції на давальницькій сировині.

В результаті проведеного аналіз фінансово-господарської діяльності виявлено причини зміни в фінансово-господарській діяльності підприємства в 2012 році, що мали такі сумні наслідки. Можна підкреслити основні проблемні моменти:

По-перше: собівартість виробленої продукції (послуг) становить 6759,5 тис.грн., а вартість реалізації 6365,1 тис.грн. Отже підприємство понесло збитків одразу ж на етапі виробництво-реалізація в сумі 394,3 тис.грн. Як можна було б цьому запобігти? Просто переглянути калькуляцію, і сформувати нову ціну на товар (послугу).

По-друге: збільшення статті «Інші витрати» майже в шість разів, з 135 тис.грн в 2011 році до 642,7 тис.грн в 2012 році.

По-третє: отриманий кредит банку в розмірі 90 тис.грн не став для підприємства порятунком, а навпаки підприємство ледь впорається з наслідками сплати відсотків за кредит.

По-четверте: зросла майже в 2,5 рази кредиторська заборгованість за товари і послуги. З 221,2 тис.грн в 2011 році до 592,5 тис.грн в 2012 році.

Оцінюючи позиції ПАТ «Донецький міський молокозавод №2» на ринку можна зробити висновок, що воно є достатньо конкурентноспроможним підприємством на регіональному ринку, проте помилки фінансового менеджера та маркетолога мають негативні наслідки на результат діяльності.