Основная часть. 1) Понятие о власти и ее основания

1) Понятие о власти и ее основания

Организационная власть – это процесс использования различных организационных средств для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.

С психологической точки зрения власть рассматривается как межличностное взаимодействие на основе ассиметрии отношений между людьми. Субъект власти обладает ресурсами удовлетворения потребностей объекта власти, при этом объект власти в этих ресурсах ограничен или не имеет их. Исчезновение потребности или нахождение других источников ее удовлетворения ведет к избавлению от власти.

Основания власти:

1. Власть поощрения и власть наказания: личностная и внеличностная.

2. Легитимная власть: власть должности, власть взаимности, власть справедливости, власть ответственности и зависимости (моральных обязательств).

3. Экспертная и референтная связь: положительная и отрицательная формы

4. Информационная власть: прямая и косвенная

Таким образом основания власти можно разделить на личностные (экспертная и референтная связь) и организационные (легитимная, информационная, поощрения и принуждения). Преимущественное использование оснований формирует персонократический и органократический типы власти.

2) Понятие о лидерстве и руководстве

Лидерство – социально-психологическая характеристика поведения определенных членов группы; руководство – социальная характеристика отношений в группе. Формальный лидер тождественен руководителю, неформальный использует преимущественно персонократический тип власти, не являясь официально назначенным. Важно, чтобы руководитель не противостоял лидеру, поскольку это может разрушить организацию.

Функции лидера: постановка целей, нахождение недостающих ресурсов, мотивация, соорганизация, формирование организационной культуры.

Лидеры появляются при незавершенности организационной структуры, в меняющихся условиях внешней и внутренней среды, при изменении членского состава. Но есть ситуации, препятствующие появлению лидеров – заменители лидерства.

Заменители лидерства

Характеристики	Обычно нейтрализуют
Эмоциональное лидерство	Инструментальное лидерство
ПОДЧИНЕННЫХ
Способности, опыт, подготовка		*
Самостоятельность	*	*
Профессионализм	*	*
Индифферентность к организационным вознаграждениям	*	*
ЗАДАНИЯ
Строго определенное и рутинное		*
Методологически инвариантное		*
Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов		*
Даёт чувство удовлетворения	*
ОРГАНИЗАЦИИ
Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности)		*
Отсутствие гибкости (жёсткие, фиксированные правила и процедуры)		*
Конкретизированная и активная консультативная и кадровая работа		*
Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы	*	*
Лидер не может влиять на распределение вознаграждений	*	*
Большая дистанция между начальником и подчиненными	*	*

3) Теории лидерства

1. Структурный / характерологический подход к лидерству (теории черт) предполагает: для того, чтобы стать лидером, необходим определенный набор личностных черт. например, Беннис выделил 4 группы лидерских качеств: 1) управление вниманием за счет ясности представлений; 2) управление значимостью за счет внушения своих представлений; 3) управление доверием за счет последовательности; 4) управление собой на основе позитивного мышления.

Трансформирующее лидерство предполагает способность лидера преобразовывать группу, ее цели, ценности, поведение… Такой лидер обладает харизмой, умеет проводить интеллектуальную стимуляцию членов группы, формировать воодушевляющую мотивацию и осуществлять индивидуальный подход.

Теории черт популярны, но эффективны для прогноза успешности только для конкретной должности и организации.

2. Поведенческий подход акцентируется на отличии поведения лидеров. Наиболее известна управленческая решетка Блейка-Моутона, являющаяся двухфакторной моделью лидерского поведения. По сочетанию выраженности (от 1 до 9) внимания к производственному процессу (достижение организационных целей) и к сотрудникам (удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей) выделяют 5 крайних позиций:

1) 1.1. «Страх перед бедностью»

2) 1.9. «Дом отдыха»

3) 9.1. «Авторитет – подчинение»

4) 5.5. «Организация»

5) 9.9. «Команда»

3. Ситуационный подход справедливо указывает, что разные стили эффективны в разных ситуациях

РМ – теория лидерства Мисуми, также двухфакторная модель: р – performance / деятельность, m – maintenance / поддержка). В отличии от Блейка – Моутона Мисуми разработал опросник, выявляющий результат влияния руководителя на подчиненных и необходимую траекторию изменения своего стиля.

Модель Фидлера определяет поведение лидера тремя переменными: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, степень структурированности задачи, сила позиционной власти лидера (возможность применять поощрение и наказание). По их выраженности выделяют ситуации среднего, высокого и низкого управленческого контроля. В ситуации среднего управленческого контроля эффективны лидеры, ориентированные на взаимоотношения; в ситуациях низкого и высокого – на выполнение задач. Недостатками модели являются трудности объективной модели переменных и недоучет характеристик подчиненных.

Ситуационная теория Херси – Бланшара предлагает выбирать стиль руководства в соответствии с профессиональной и психологической зрелостью членов группы. Профессиональная зрелость – наличие профессиональных знаний, навыков, умений, позволяющих выполнить работу на уровне ожидаемых стандартов. Психологическая зрелость – желание выполнить работу, уверенность в своих силах, ответственность за результаты. Комбинируя ориентацию на людей и задачу выделено 4 стиля:

1. Директивный (указающий) стиль – максимальная ориентация на задачу, а не людей, подробное иснтруктирование и контроль каждого действия; используется для профессионально и психологически незрелых групп или сотрудников.

2. Поддерживающий стиль – максимальная ориентация и на людей, и на задачу; руководитель добивается максимальных результатов, используя высокую мотивацию сотрудников; для психологически зрелых и незрелых профессионально групп или сотрудников.

3. Участвующий стиль – максимальное внимание к людям, совместное принятие решений, при этом лидер выступает только в качестве модератора и координатора; для профессионально зрелых и незрелых психологически.

4. Делегирующий стиль – лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку; для зрелых психологически и профессионально.

Нормативная модель Врума – Йеттона – Яго предлагает для выбора стиля принятия решения соблюсти набор последовательных правил. Модель создана для того, чтобы диагностировать наиболее адекватный имеющейся проблемной ситуации стиль принятия решения. Диагностика ситуации проводится по специально сформулированным вопросам, исходя из требований к качеству решений, степени одобрения и приверженности ведомых принятому решению и времени.

Стили АI и АII представляют собой решения, соответствующие авторитарному типу лидерства, ни один из них не предполагает реального участия подчиненных в процессе принятия решения. В первом случае руководитель принимает решение самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором случае перед тем, как принять решение единолично, он запрашивает информацию у подчиненных, при этом может сообщать или не сообщать о цели запроса.

Стили КI и КII оцениваются как консультативные. Их отличие состоит в том, что лидер консультируется с каждым подчиненным индивидуально (КI) или с создаваемой им проблемной группой (КII). Однако принимаемое им решение может отражать или не отражать мнение подчиненных. В отличие от АII лидеры не просто запрашивают информацию - сотрудники предлагают и оценивают альтернативные решения.

ГII – групповой или партисипативный стиль, который предполагает вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Изложив группе проблему, лидер стремится к принятию согласованного решения и принимает то решение, которое выбрала группа.

Примерные вопросы к студентам

1) Могут ли организации существовать без власти? Обоснуйте ответ.

2) Какой тип власти более эффективен: персонократический или органократический? Обоснуйте ответ.

3) Чем отличаются лидерство и руководство?

4) От чего зависит стиль лидерства?

5) Каковы достоинства и недостатки подходов к лидерству.

Заключение

1. Организационная власть – инструмент обеспечения главенства любых целей в рамках наличных ресурсов организации – представляет собой межличностное взаимодействие, основанное на ассиметрии между людьми в ресурсах удовлетворения их потребностей.

2. Основания власти могут быть личностными и организационными, что формирует персонократический и органократический тип власти.

3. Лидерство является психологической характеристикой члена группы; лидером становятся. Руководство – социальная характеристика, руководителя назначают. Для эффективного функционирования организации необходимо, чтобы лидер и руководитель находились в согласии. Если создать определенные условия (заменители лидерства) можно избежать появления неформальных лидеров.

4. Существует три основных подхода к рассмотрению сущности лидерства: структурный, поведенческий и ситуационный.

5. Структурный подход позволяет прогнозировать успешность человека в роли лидера на основе результатов психодиагностики, однако только для конкретной должности и конкретной организации.

6. Поведенческий подход описывает особенности поведения лидеров.

7. Ситуационный подход позволяет выбирать наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от характеристик ситуации.

Учебно-методическое и информационное обеспечение (указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы)

1) Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510

2) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

3) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6) Хеллер, Ф. Лидерство / Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С.227-239.

7) Штроо В.А., Меланьина А.А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений // Вопросы психологии. 2005. № 3. С. 70-83.

Лекция 3 «Команды»

Основные понятия: делегирование; управленческие, функциональные, проектные команды; тактические, творческие, проблемные команды; самоуправляемые команды. команды, управляемые лидером.

План лекции

1) Индивидуальное и групповое делегирование (команды).

2) Общая характеристика команд и их классификация

3) Условия эффективной командной работы и критерии успешной команды.

4) Психологические аспекты командообразования.

5) Управление командой.