функціональних підрозділів 10 страница

їх фінансового стану, сфери діяльності, стадії життєвого циклу тощо.

Зовнішнє середовище підприємства в перехідній економіці змінюється дуже

швидко, а іноді — кардинально. Наприклад, певний нормативний акт органу

державної влади може спричинити необхідність перегляду його стратегічних

і тактичних планів. На підготовку такого акту потрібно кілька місяців, тому

його появу можна і необхідно передбачити за рахунок стратегічного

моніторингу й аналізу суспільно-економічної ситуації в країні. Такий підхід

є важливою умовою своєчасного ухвалення, коригування стратегічних

рішень. У цьому полягає суть принципу безперервної адаптації, який

необхідно враховувати на всіх технологічних етапах стратегічного

управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і

менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і

технології,

спрямовані

на

підвищення

конкурентоспроможності

підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не

може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому

необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально

відповідали ринковій ситуації і якнайкраще використовували сильні сторони

підприємства. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути

формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства — бажаних

параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній

перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути

адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для

інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості.

На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом

розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних

підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним

підприємством

не

може

вважатися

абсолютним,

оскільки

у

постіндустріальну епоху надто динамічно змінюються параметри

зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство

впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобальні,

економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна

виокремити підходи, від ефективності використання яких залежить

конкурентоспроможність суб’єкта сучасної економіки. Такими підходами є:

1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних

переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в

досягненні нижчого за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього

можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований

виробничий

процес.

Такий

підхід

використовується

багатьма

підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем

отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність

підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність,

особливо у найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто

підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх

виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у

конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно

віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням

певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як

рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній

практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих

витрат. Однак «змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку

від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою

ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор,

як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності

передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат.

Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини

фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти

часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства

пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим

стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг

за багатьма стратегічно важливими показниками.

Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурентних переваг

сприяє використання інтегрованого менеджменту, який реалізується на

багатьох рівнях, між елементами якого існують і різноманітні вертикальні

зв’язки.

2. Перспективи використання стратегічного управління в Україні

Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні

є

вдосконалення

управління

виробничо-господарською

діяльністю

підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, в т. ч. і

стратегічного управління. Першими почали використовувати елементи

стратегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти

на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старання забезпечували позитивні

результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної

корпоративної культури. Причинами невдач були неправильний вибір

1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних

переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в

досягненні нижчого за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього

можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований

виробничий

процес.

Такий

підхід

використовується

багатьма

підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем

отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність

підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність,

особливо у найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто

підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх

виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у

конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно

віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням

певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як

рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній

практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих

витрат. Однак «змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку

від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою

ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор,

як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності

передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат.

Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини

фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти

часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства

пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим

стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг

за багатьма стратегічно важливими показниками.

Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурентних переваг

сприяє використання інтегрованого менеджменту, який реалізується на

багатьох рівнях, між елементами якого існують і різноманітні вертикальні

зв’язки.

2. Перспективи використання стратегічного управління в Україні

Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні

є

вдосконалення

управління

виробничо-господарською

діяльністю

підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, в т. ч. і

стратегічного управління. Першими почали використовувати елементи

стратегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти

на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старання забезпечували позитивні

результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної

корпоративної культури. Причинами невдач були неправильний вибір

технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх

комбінація є набагато ефективнішою; орієнтація менеджерів лише на власне

бачення.

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є

всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче

стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне

вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і

впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.

Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяльності вироблених

стандартів, затверджених планів, відповідно до цих вимог оцінювати роботу

підпорядкованих

менеджерів.

Стандартами

ефективної

діяльності

найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного

товару; кількість нових споживачів; частота звертання клієнтів; максимальна

кількість скарг клієнтів; середня вартість обслуговування одного клієнта.

Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із

стратегічним планом підприємства.

Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об’єктивного аналізу

слабких і сильних сторін, рішень і дій, покликаних усунути фактори, що

заважають довготерміновій прибутковості підприємства.

Метою економічної стратегії держави з перехідною економікою на

першому етапі є побудова розвиненої стійкої ринкової економіки, ринкових

механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно

вибудовується ієрархія завдань і пріоритетів економічної стратегії,

елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем,

економічна лібералізація, приватизація, реструктуризація, розвиток

ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в

часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирішення завдань, пошук

місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її

втручання.

Із становленням в Україні відносно сформованої ринкової системи

суб’єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку,

розробляти ефективні економічні стратегії. За таких умов політика держави

стає все більш спрямованою на досягнення соціально-економічної

стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інтересами

економічних суб’єктів і пріоритетами, завданнями, напрямами економічної

стратегії держави.

Ефективність зусиль держави у реалізації економічної політики

знижують:

а) неадекватність методологічної бази. Наприклад, під час розроблення і

реалізації стратегій економічної стабілізації в Україні не було враховано

досвіду регулювання нестабільних економічних систем;

б) недотримання балансу економічних стратегій і тактики. За надто

вузького трактування завдань державної стратегії відбувається змішування

стратегії і тактики, що може забезпечити тимчасовий локальний

стабілізаційний ефект (мінімізація темпів інфляції, дефіциту бюджету,

технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх

комбінація є набагато ефективнішою; орієнтація менеджерів лише на власне

бачення.

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є

всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче

стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне

вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і

впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.

Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяльності вироблених

стандартів, затверджених планів, відповідно до цих вимог оцінювати роботу

підпорядкованих

менеджерів.

Стандартами

ефективної

діяльності

найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного

товару; кількість нових споживачів; частота звертання клієнтів; максимальна

кількість скарг клієнтів; середня вартість обслуговування одного клієнта.

Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із

стратегічним планом підприємства.

Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об’єктивного аналізу

слабких і сильних сторін, рішень і дій, покликаних усунути фактори, що

заважають довготерміновій прибутковості підприємства.

Метою економічної стратегії держави з перехідною економікою на

першому етапі є побудова розвиненої стійкої ринкової економіки, ринкових

механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно

вибудовується ієрархія завдань і пріоритетів економічної стратегії,

елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем,

економічна лібералізація, приватизація, реструктуризація, розвиток

ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в

часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирішення завдань, пошук

місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її

втручання.

Із становленням в Україні відносно сформованої ринкової системи

суб’єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку,

розробляти ефективні економічні стратегії. За таких умов політика держави

стає все більш спрямованою на досягнення соціально-економічної

стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інтересами

економічних суб’єктів і пріоритетами, завданнями, напрямами економічної

стратегії держави.

Ефективність зусиль держави у реалізації економічної політики

знижують:

а) неадекватність методологічної бази. Наприклад, під час розроблення і

реалізації стратегій економічної стабілізації в Україні не було враховано

досвіду регулювання нестабільних економічних систем;

б) недотримання балансу економічних стратегій і тактики. За надто

вузького трактування завдань державної стратегії відбувається змішування

стратегії і тактики, що може забезпечити тимчасовий локальний

стабілізаційний ефект (мінімізація темпів інфляції, дефіциту бюджету,

стабільність валютного курсу), однак не гарантує стратегічної стабільності,

стійкого економічного зростання. Суперечності між стратегією і тактикою в

економічній політиці України спричинили значний розрив між

зорієнтованими на прискорене зростання інноваціями і побудовою соціально

орієнтованої економіки тощо.

Переважна більшість підприємств України має нестійкі конкурентні

позиції і залежно від внутрішніх і зовнішніх чинників може обирати

оптимальні стратегічні підходи (наступу, оборони, «збору врожаю»,

ліквідації тощо).

Наступальна стратегія потребує фінансових ресурсів для диверсифікації

продукції або реструктуризації бізнесу за рахунок реалізації стратегії

зниження витрат. Цей стратегічний напрям вимагає надійного аналітичного

обґрунтування, грамотного менеджменту для реінвестування коштів,

реорганізації діяльності.

Стратегія оборони може основуватися на поточних стратегіях розвитку і

захисту досягнень, ослаблення загроз. Традиційним орієнтиром для

стратегій оборони є збереження ринкового сегмента, частки продажів на

ринку, прибутків тощо.

Стратегія «збору врожаю» може бути використана підприємствами, які

втрачають позиції на певному сегменті ринку або готуються вийти з нього.

Застосовують її і новачки на ринковому сегменті, яких він привабив

можливістю «зняти вершки».

Стратегія ліквідації покликана забезпечувати подолання бар’єрів виходу

з ринку і мінімізації витрат. Можливі також варіанти перепродажу бізнесу,

злиття з іншою фірмою.

Перед необхідністю аналізу вибору таких стратегій не раз опинялися в

останні роки підприємства України.

Стратегія спеціалізації фокусує увагу на продукті, послузі. Такий

стратегічний підхід використовують невеликі підприємства. Наприклад,

меблеві фабрики спеціалізуються за типами, призначенням меблів (дитяча,

офісна, кухонна тощо).

Стратегія фокусування на якості націлює на унікальну якість, на

неабиякі споживчі характеристики з подальшою спрямованістю на

ексклюзивні вироби, послуги, на формування «своєї» клієнтури.

Стратегія зниження витрат більш придатна для підприємства з

потужною виробничою базою і великими обсягами реалізації продукції. Для

малих підприємств доцільно створювати спільні організаційні форми,

кооперувати свої спеціалізовані виробництва.

Багато малих і середніх підприємств функціонує в фрагментарних

галузях — галузях, у яких відсутні явні лідери із переважаючими ринковими

частками, визнанням у споживачів. Такими є сфери дозвілля і відпочинку,

ресторанного і готельного бізнесу, книговидавництво, житлово-комунальний

комплекс тощо. Підприємства у фрагментарних галузях, ринкових сегментах

можуть використовувати різноманітні стратегії, орієнтуючись на відносно

слабку конкуренцію, низькі бар’єри входу і виходу з ринку. Більшість їх

стабільність валютного курсу), однак не гарантує стратегічної стабільності,

стійкого економічного зростання. Суперечності між стратегією і тактикою в

економічній політиці України спричинили значний розрив між

зорієнтованими на прискорене зростання інноваціями і побудовою соціально

орієнтованої економіки тощо.

Переважна більшість підприємств України має нестійкі конкурентні

позиції і залежно від внутрішніх і зовнішніх чинників може обирати

оптимальні стратегічні підходи (наступу, оборони, «збору врожаю»,

ліквідації тощо).

Наступальна стратегія потребує фінансових ресурсів для диверсифікації

продукції або реструктуризації бізнесу за рахунок реалізації стратегії

зниження витрат. Цей стратегічний напрям вимагає надійного аналітичного

обґрунтування, грамотного менеджменту для реінвестування коштів,

реорганізації діяльності.

Стратегія оборони може основуватися на поточних стратегіях розвитку і

захисту досягнень, ослаблення загроз. Традиційним орієнтиром для

стратегій оборони є збереження ринкового сегмента, частки продажів на

ринку, прибутків тощо.

Стратегія «збору врожаю» може бути використана підприємствами, які

втрачають позиції на певному сегменті ринку або готуються вийти з нього.

Застосовують її і новачки на ринковому сегменті, яких він привабив

можливістю «зняти вершки».

Стратегія ліквідації покликана забезпечувати подолання бар’єрів виходу

з ринку і мінімізації витрат. Можливі також варіанти перепродажу бізнесу,

злиття з іншою фірмою.

Перед необхідністю аналізу вибору таких стратегій не раз опинялися в

останні роки підприємства України.

Стратегія спеціалізації фокусує увагу на продукті, послузі. Такий

стратегічний підхід використовують невеликі підприємства. Наприклад,

меблеві фабрики спеціалізуються за типами, призначенням меблів (дитяча,

офісна, кухонна тощо).

Стратегія фокусування на якості націлює на унікальну якість, на

неабиякі споживчі характеристики з подальшою спрямованістю на

ексклюзивні вироби, послуги, на формування «своєї» клієнтури.

Стратегія зниження витрат більш придатна для підприємства з

потужною виробничою базою і великими обсягами реалізації продукції. Для

малих підприємств доцільно створювати спільні організаційні форми,

кооперувати свої спеціалізовані виробництва.

Багато малих і середніх підприємств функціонує в фрагментарних

галузях — галузях, у яких відсутні явні лідери із переважаючими ринковими

частками, визнанням у споживачів. Такими є сфери дозвілля і відпочинку,

ресторанного і готельного бізнесу, книговидавництво, житлово-комунальний

комплекс тощо. Підприємства у фрагментарних галузях, ринкових сегментах

можуть використовувати різноманітні стратегії, орієнтуючись на відносно

слабку конкуренцію, низькі бар’єри входу і виходу з ринку. Більшість їх

стратегічних цілей зводиться до зміцнення позицій у ринковій ніші,

досягнення зростання ключових показників. Однак з часом фрагментовані

ринкові сегменти консолідуються, в них виникають потужні суб’єкти й

ознаки монополізму. Тому кожне підприємство повинне усвідомлювати

об’єктивні процеси ринкової економіки, за якої стабільність забезпечується

стратегічним баченням майбутнього.

стратегічних цілей зводиться до зміцнення позицій у ринковій ніші,

досягнення зростання ключових показників. Однак з часом фрагментовані

ринкові сегменти консолідуються, в них виникають потужні суб’єкти й

ознаки монополізму. Тому кожне підприємство повинне усвідомлювати

об’єктивні процеси ринкової економіки, за якої стабільність забезпечується

стратегічним баченням майбутнього.