функціональних підрозділів 5 страница

тощо. При цьому кожне підприємство вирішує, використовувати йому

послуги науково-дослідних організацій, створювати власну підсистему

НДПКР чи поєднувати обидва підходи. Власні дослідження та розроблення

традиційно здійснюють на науко-во-виробничих об’єднаннях, де, як

правило, наявний високий науково-технічний потенціал.

5. Виробнича стратегія підприємства

Виробничі стратегії формуються на основі продуктових стратегій і

стосуються прийняття рішень щодо придбання або організації нового

виробництва; модернізації, реконструкції, технічного переобладнання

діючих виробництв; удосконалення структури основного, допоміжного та

обслуговуючого виробництв, співвідношення між ними; налагодження

ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Виробнича стратегія підприємства — система довгострокових дій щодо

забезпечення

конкурентоспроможності

підприємства

за

рахунок

ефективного використання його виробничого потенціалу, своєчасного

адаптування до змін у конкурентному середовищі.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від рівня і типу

диверсифікації, відмови від освоєних темпів і запровадження нових

напрямів діяльності з виготовлення продуктів.

Вибір

виробничих стратегій, маневрування ними обумовлені

динамічністю і масштабами змін на підприємстві. При цьому

послуговуються такими критеріями: здатність виробничих потужностей і

виробничого потенціалу забезпечити передбачувані обсяги продукції;

розриви між наявними і потрібними характеристиками виробничих процесів;

масштаби,

рівень

гнучкості

виробничого

потенціалу

(інерційні

характеристики); швидкість перетворень виробництва, адаптування ресурсів

(продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації праці тощо) до

умов

діяльності

підприємства

з

метою

забезпечення

його

конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі; досягнення певних

рівнів витрат на виробництво і створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формують з урахуванням таких основних чинників,

які нерідко відіграють і роль обмежень:

обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у

виробничому процесі;

час, необхідний для налагодження випуску нової продукції;

оцінки відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

техніко-організаційний

рівень

виробництва

і

рівень

конкурентоспроможності виробничого потенціалу;

інноваційна здатність управлінського персоналу;

дія складових середовища прямого впливу (конкуренти) на витратно-

часові параметри виробничих стратегій.

Конкретизуються виробничі стратегії в операційних стратегіях. Своїм

змістом виробничі стратегії спрямовані на управління виробничими

процесами, забезпечення якості товарів і послуг, розвиток виробничих

потужностей, досягнення лідерства за витратами (табл. 13.3).

Таблиця 13.3

Сутність характеристики стратегії і тактики виробництва

Спрямованість стратегії

Зміст тактики

Виробничі процеси:

Розроблення виробничих графіків:

— поєднання вартості продажів з

— гнучкі графіки роботи;

низькими витратами;

— графіки Гантта;

— диспетчеризація;

— проектування матеріальних потоків

—

постачання точно у

за операціями;

строк «just in time» (JIT)

— підтримання розвитку спеціального

Управління запасами:

та

унікального

за

ефективністю

— мінімізація вкладення у запаси;

обладнання;

—

використання

JIT-методів

— комбінування масового, серійного мінімізації;

забезпечення

конкурентоспроможності

підприємства

за

рахунок

ефективного використання його виробничого потенціалу, своєчасного

адаптування до змін у конкурентному середовищі.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від рівня і типу

диверсифікації, відмови від освоєних темпів і запровадження нових

напрямів діяльності з виготовлення продуктів.

Вибір

виробничих стратегій, маневрування ними обумовлені

динамічністю і масштабами змін на підприємстві. При цьому

послуговуються такими критеріями: здатність виробничих потужностей і

виробничого потенціалу забезпечити передбачувані обсяги продукції;

розриви між наявними і потрібними характеристиками виробничих процесів;

масштаби,

рівень

гнучкості

виробничого

потенціалу

(інерційні

характеристики); швидкість перетворень виробництва, адаптування ресурсів

(продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації праці тощо) до

умов

діяльності

підприємства

з

метою

забезпечення

його

конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі; досягнення певних

рівнів витрат на виробництво і створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формують з урахуванням таких основних чинників,

які нерідко відіграють і роль обмежень:

обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у

виробничому процесі;

час, необхідний для налагодження випуску нової продукції;

оцінки відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

техніко-організаційний

рівень

виробництва

і

рівень

конкурентоспроможності виробничого потенціалу;

інноваційна здатність управлінського персоналу;

дія складових середовища прямого впливу (конкуренти) на витратно-

часові параметри виробничих стратегій.

Конкретизуються виробничі стратегії в операційних стратегіях. Своїм

змістом виробничі стратегії спрямовані на управління виробничими

процесами, забезпечення якості товарів і послуг, розвиток виробничих

потужностей, досягнення лідерства за витратами (табл. 13.3).

Таблиця 13.3

Сутність характеристики стратегії і тактики виробництва

Спрямованість стратегії

Зміст тактики

Виробничі процеси:

Розроблення виробничих графіків:

— поєднання вартості продажів з

— гнучкі графіки роботи;

низькими витратами;

— графіки Гантта;

— диспетчеризація;

— проектування матеріальних потоків

—

постачання точно у

за операціями;

строк «just in time» (JIT)

— підтримання розвитку спеціального

Управління запасами:

та

унікального

за

ефективністю

— мінімізація вкладення у запаси;

обладнання;

—

використання

JIT-методів

— комбінування масового, серійного мінімізації;

та дрібного виробництва;

—

впровадження

циклічної

— інвестування за критеріями розрахунково-фізичної

інвентаризації

отримання прибутку

замість річної

Забезпечення якості:

Тактика забезпечення якості:

—

якість

як

основа

— якість є основою у відносинах з

конкурентоздатності;

постачальниками;

— досягнення якості завдяки

— збалансованість якості і ціни;

менеджменту, а не засобам контролю;

—

упровадження

міжнародних

— впровадження моніторингу якості;

стандартів і систем оцінювання якості;

— розроблення систем управління

— взаємодія із споживачами

якістю

Розвиток виробничих потужностей:

Використання

виробничих

— інвестування за ринковими потужностей:

критеріями;

— організація групових робочих місць;

— первинність технології, а не

— розроблення виробничих графіків;

техніки;

— гнучке використання виробничих

— орієнтація на «гнучкість» потужностей;

виробництва

— завантаження вільних виробничих

потужностей «зовнішніми» замовленнями

Лідерства за витратами:

Зниження собівартості:

— орієнтація на збереження ресурсів;

— зменшення матеріаломісткості;

— оптимізація витрат;

— використання ефекту масштабу;

— мінімізація витрат на проектування

— використання кривої досвіду;

і технологічну підготовку виробництва до

— збалансоване зниження витрат і

виготовлення нової продукції

диференціація продукції

Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою

реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства (табл. 13.4).

Таблиця 13.4

Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій

Стратегія

Виробничі стратегії (основні акценти)

Лідерство за рахунок зниження витрат (цін) — контролювання витрат;

— використання досконалих методів

організації виробництва;

— стимулювання раціоналізації і

винахідництва;

— високий рівень стандартизації

Диференціація

— контролювання якості продукції;

— забезпечення якості кожної операції;

— гнучкість виробничого процесу;

— високий рівень організації складних

виробничих процесів

Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

- вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу

чергу маркетингової;

- наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в перспективі;

- угоди, замовлення на продукцію;

- технологічний рівень і можливості модернізації;

- рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості

та дрібного виробництва;

—

впровадження

циклічної

— інвестування за критеріями розрахунково-фізичної

інвентаризації

отримання прибутку

замість річної

Забезпечення якості:

Тактика забезпечення якості:

—

якість

як

основа

— якість є основою у відносинах з

конкурентоздатності;

постачальниками;

— досягнення якості завдяки

— збалансованість якості і ціни;

менеджменту, а не засобам контролю;

—

упровадження

міжнародних

— впровадження моніторингу якості;

стандартів і систем оцінювання якості;

— розроблення систем управління

— взаємодія із споживачами

якістю

Розвиток виробничих потужностей:

Використання

виробничих

— інвестування за ринковими потужностей:

критеріями;

— організація групових робочих місць;

— первинність технології, а не

— розроблення виробничих графіків;

техніки;

— гнучке використання виробничих

— орієнтація на «гнучкість» потужностей;

виробництва

— завантаження вільних виробничих

потужностей «зовнішніми» замовленнями

Лідерства за витратами:

Зниження собівартості:

— орієнтація на збереження ресурсів;

— зменшення матеріаломісткості;

— оптимізація витрат;

— використання ефекту масштабу;

— мінімізація витрат на проектування

— використання кривої досвіду;

і технологічну підготовку виробництва до

— збалансоване зниження витрат і

виготовлення нової продукції

диференціація продукції

Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою

реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства (табл. 13.4).

Таблиця 13.4

Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій

Стратегія

Виробничі стратегії (основні акценти)

Лідерство за рахунок зниження витрат (цін) — контролювання витрат;

— використання досконалих методів

організації виробництва;

— стимулювання раціоналізації і

винахідництва;

— високий рівень стандартизації

Диференціація

— контролювання якості продукції;

— забезпечення якості кожної операції;

— гнучкість виробничого процесу;

— високий рівень організації складних

виробничих процесів

Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

- вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу

чергу маркетингової;

- наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в перспективі;

- угоди, замовлення на продукцію;

- технологічний рівень і можливості модернізації;

- рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості

його підвищення;

- гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової

продукції різної кількості і якості;

- організаційна структура управління та культура;

- природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій,

можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти

стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і

виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що

тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової

продукції на складах т.д

2. Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди

скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди

зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізованої продукції

відсутні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання

виробництва і таке інше.

4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з

врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного

переоснащення, реконструкції, виробництво товарів на діючих

потужностях; модернізація виробництва, переобладнання, реконструкція;

коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в т. ч.

передавання частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-,

фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць,

зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей;

підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу). Поряд з

високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди

спаду попиту.

5. Створення нового або частково нового виробництва – на вимогу

корпоративної чи конкурентної стратегії (придбання, створення нового

виробництва, створення нового структурного співвідношення між основним,

допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо).

6. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існуюча явно застаріла,

а конкурентні стратегії вимагають її оновлення (впровадження нових

методів виготовлення продукції і нових технологій, використання нових

матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо).

7. Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки на вимогу

корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія,

диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в

географічному плані, спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва,

ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів,

ланок, обладнання тощо; управління якістю виробництва; виробничими

витратами; впровадження АСУП тощо), що тягнуть за собою радикальні

зміни в номенклатурі, обсягах виробництва тощо.

його підвищення;

- гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової

продукції різної кількості і якості;

- організаційна структура управління та культура;

- природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій,

можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти

стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і

виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що

тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової

продукції на складах т.д

2. Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди

скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди

зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізованої продукції

відсутні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання

виробництва і таке інше.

4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з

врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного

переоснащення, реконструкції, виробництво товарів на діючих

потужностях; модернізація виробництва, переобладнання, реконструкція;

коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в т. ч.

передавання частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-,

фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць,

зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей;

підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу). Поряд з

високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди

спаду попиту.

5. Створення нового або частково нового виробництва – на вимогу

корпоративної чи конкурентної стратегії (придбання, створення нового

виробництва, створення нового структурного співвідношення між основним,

допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо).

6. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існуюча явно застаріла,

а конкурентні стратегії вимагають її оновлення (впровадження нових

методів виготовлення продукції і нових технологій, використання нових

матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо).

7. Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки на вимогу

корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія,

диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в

географічному плані, спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва,

ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів,

ланок, обладнання тощо; управління якістю виробництва; виробничими

витратами; впровадження АСУП тощо), що тягнуть за собою радикальні

зміни в номенклатурі, обсягах виробництва тощо.

6. Стратегія фінансування

Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка

зумовлює природу і напрями організації фінансових відносин всередині і

поза межами підприємства. Елементами її є визначення цілей використання

фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових

характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансів і капіталу;

визначення «стратегічного набору» (структури специфічних фінансових

стратегій); фінансове і спеціальне планування.

Фінансова стратегія підприємства — система дій щодо забезпечення

найкращої спрямованості фінансової діяльності, економи всіх видів витрат,

мобілізації капіталу для підтримки виробничих, дослідних, маркетингових

та інших стратегій, спрямована на максимальне підвищення вартості

підприємства.

Розроблення фінансової стратегії ґрунтується на таких засадах:

збалансованість матеріальних і фінансових потоків;

найефективніше фінансування розширення, підтримки, а за потреби —

скорочення окремих підсистем і підприємства загалом;

прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства щодо

фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

фінансовий контроль і аналіз діяльності підприємства. Фінансова

стратегія стосується динамічної системи, яка весь час змінюється, що

зумовлює необхідність відстеження руху всіх складових процесу

фінансування. З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері

фінансів організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які

утворюють функціональну підсистему із забезпечення підприємства

потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку фінансовими

ресурсами.

Розроблення

і реалізація фінансової стратегії починається з

діагностування

фінансово-економічного

стану

підприємства

за

найактуальнішими для нього показниками (фінансова стійкість, ліквідність,

оборотність позичкового капіталу тощо). Стратегічний підхід націлює на

діагностування економічного стану з погляду використання перспективних

складових виробничого потенціалу підприємства, передусім зорієнтованості

керівництва на інноватику, про що можна судити на підставі використання

прибутку для фінансування активів.

Спрямованість підприємства на зміцнення конкурентних позицій

оцінюють з допомогою комплексного коефіцієнта фінансово-економічної

спроможності — що ґрунтується на фінансових показниках підприємства.

Він виражається формулою:

Кфеп = 1 +Кфр х Крп х Крє х Ковк х Кфн х Кла, де Кфеп — коефіцієнт

фінансово-економічного потенціалу; Кфр — показник фінансового

результату — відношення його обсягу до оподаткування до оборотності

власного капіталу, тобто відношення виручки від реалізації до розміру

власного капіталу підприємства; Крп — коефіцієнт рентабельності

6. Стратегія фінансування

Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка

зумовлює природу і напрями організації фінансових відносин всередині і

поза межами підприємства. Елементами її є визначення цілей використання

фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових

характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансів і капіталу;

визначення «стратегічного набору» (структури специфічних фінансових

стратегій); фінансове і спеціальне планування.

Фінансова стратегія підприємства — система дій щодо забезпечення

найкращої спрямованості фінансової діяльності, економи всіх видів витрат,

мобілізації капіталу для підтримки виробничих, дослідних, маркетингових

та інших стратегій, спрямована на максимальне підвищення вартості

підприємства.

Розроблення фінансової стратегії ґрунтується на таких засадах:

збалансованість матеріальних і фінансових потоків;

найефективніше фінансування розширення, підтримки, а за потреби —

скорочення окремих підсистем і підприємства загалом;

прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства щодо

фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

фінансовий контроль і аналіз діяльності підприємства. Фінансова

стратегія стосується динамічної системи, яка весь час змінюється, що

зумовлює необхідність відстеження руху всіх складових процесу

фінансування. З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері

фінансів організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які

утворюють функціональну підсистему із забезпечення підприємства

потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку фінансовими

ресурсами.

Розроблення

і реалізація фінансової стратегії починається з

діагностування

фінансово-економічного

стану

підприємства

за

найактуальнішими для нього показниками (фінансова стійкість, ліквідність,

оборотність позичкового капіталу тощо). Стратегічний підхід націлює на

діагностування економічного стану з погляду використання перспективних

складових виробничого потенціалу підприємства, передусім зорієнтованості

керівництва на інноватику, про що можна судити на підставі використання

прибутку для фінансування активів.

Спрямованість підприємства на зміцнення конкурентних позицій

оцінюють з допомогою комплексного коефіцієнта фінансово-економічної

спроможності — що ґрунтується на фінансових показниках підприємства.

Він виражається формулою:

Кфеп = 1 +Кфр х Крп х Крє х Ковк х Кфн х Кла, де Кфеп — коефіцієнт

фінансово-економічного потенціалу; Кфр — показник фінансового

результату — відношення його обсягу до оподаткування до оборотності

власного капіталу, тобто відношення виручки від реалізації до розміру

власного капіталу підприємства; Крп — коефіцієнт рентабельності

продукції, тобто відношення чистого прибутку підприємства до собівартості

його продукції; Крє — коефіцієнт ресурсоєм-ності виробництва (відношення

собівартості продукції до виручки від її реалізації); Ковк — показник

оборотності власного капіталу (відношення його розміру до величини

активів підприємства); Кфн — коефіцієнт фінансової незалежності

(відношення суми власних коштів до розміру чистого прибутку); Кла —

коефіцієнт ліквідності активів.

Отже, комплексний коефіцієнт фінансово-економічної спроможності є

багатофакторною моделлю, що дає змогу оцінити фінансово-економічний

потенціал підприємства та окремих сторін його діяльності, можливості

інноватики і привабливість інвестицій, вплив на них кожного коефіцієнта

(фактора). Усе це забезпечує більш ґрунтовне розроблення загальної

стратегії підприємства на основі пріоритетних функціональних стратегій.

Не менш важливим компонентом фінансової стратегії є ставлення до

боргів, адже кожне підприємство час від часу змушене позичати гроші на

певний термін. Обсяги і форма боргів — один із показників сталості

підприємства. Це потребує виважених рішень щодо того, де, на який час, у

яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах узяти їх у борг.

Фінансова стратегія передбачає також формування оптимальних

відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями,

акціонерами, фінансовим ринком; цілеспрямовану і системну діяльність

підрозділів і посадових осіб підприємства. Усі ці чинники обумовлюють

специфіку організації фінансової підсистеми управління підприємством.

У практиці підприємства фінансова стратегія реалізується за такими

напрямами:

1) кредитування (нові кредитні лінії і схеми кредитування;

короткострокові кредити (позики, кредитні банківські білети, отримані в

результаті факторингових операцій рахунки тощо); довгострокові кредити

(забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років;

облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо));

2) розміщення акцій (біржова діяльність, часткове розміщення акцій,

пропозиції для відкритого продажу, прості і привілейовані акції та ін.);

3) рефінансування (довгострокове і короткострокове рефінансування,

купівля власних акцій, реструктуризація і ліквідація боргів, управління

грошовими потоками та ін.);

4) використання дивідендів (сплата дивідендів чи призупинення її

тощо);

5) розвиток скорочення фінансової підсистеми підприємства.

6) Стратегія заборгованості, яка визначає сталість підприємства на

основі кредитоспроможності.

7) Стратегія фінансування діяльності підприємства на нове будівництво,

придбання нових підприємств; оновлення; реконструкцію, модернізацію

основних фондів; запровадження нових технологій; виконання соціальних

програм тощо.

Підвищення ефективності поточного планування фінансової діяльності

продукції, тобто відношення чистого прибутку підприємства до собівартості

його продукції; Крє — коефіцієнт ресурсоєм-ності виробництва (відношення

собівартості продукції до виручки від її реалізації); Ковк — показник

оборотності власного капіталу (відношення його розміру до величини

активів підприємства); Кфн — коефіцієнт фінансової незалежності